张 岚

浅谈寿险集团分支机构全面风险管理

张 岚

近年来，国内金融企业对风险管理工作的重视程度日益提升。美国次贷危机后，保险行业监管者和企业家的风险防范意识更是提升到了前所未有的高度。2010年，中国保监会下发《人身保险公司全面风险管理实施指引》（以下简称《指引》），从宏观的角度指导寿险企业开展全面风险管理工作。本文拟从寿险集团的省级分公司及其下属机构风险管理出发，浅析基层公司风险管理的价值、重点、困局，并就在集团分支机构实现全面风险管理提出个人见解。

一、寿险集团分支机构风险管理工作的价值

关于风险的定义大致有两种：一种强调结果的不确定性，另一种则强调损失的不确定性。前者所指风险，其结果可为损失、获利或无损益，属于广义风险。后者所指风险结果只能表现出损失，属于狭义风险。本文所指风险，为狭义风险。风险管理的价值在于评估、驾驭、平衡各类风险因素，减小损失类风险事件发生的可能性，或把可能的损失控制在预期可接受范围之内，确保整体利益不受损失。

依据《指引》，全面风险管理机制三道风险防线的第一道在执行层面，指负责落实具体经营指标和运营服务的业务单位和职能部门，在业务前端识别、评估、应对、监控与报告风险。第一道防线与专业管理层面的第二道防线、监督检查层面的第三道防线相辅相成，为企业提供坚实的风险保障。

目前，国内大型寿险集团多采用高度集中管理和扁平化的组织架构。省级分公司及其所辖分支机构作为基层单位，负责落实总公司具体经营策略，组织实施经营行为，是寿险企业最直接的竞争力——销售和运营服务的主要承担者和管理者，也是风险管理的第一道防线。分支机构的风险管理工作是整个集团全面风险管理机制有效运转的基础。

二、寿险集团分支机构风险管理工作的重点

分支机构风险管理工作的重点是运营风险。《风险价值VAR》将运营风险定义为：由于不正当或错误的流程，人员和系统或其他外部事件导致的损失风险。这个定义包含了法律风险。在这个定义下细分的事件类型包括内外部欺诈、违规、销售错误、洗钱、实物资产损坏、运营软硬件失灵等。具体地讲，就是基层公司风险管理工作重点是发现并控制业务处理和销售流程中的风险隐患，预防和阻止内外部欺诈案件侵害公司利益。

三、各级分支机构风险管理工作面临的困局

各级分支机构的管理层认识到风险管理工作的重要性，并不意味着全面风险管理能够在各级分支机构顺利实现。

（一）风险管理任务点多面广，风险管理资源不足

一方面，分支机构对保险产品从销售到履行合同权利义务的全过程负责，工作环节多、内容杂。同时，保险合同兼具射幸性特征和合同主体复杂两大特点，在履行过程中，注定要比其他金融产品面临更多欺诈风险。另一方面，由于我国保险行业风险管理工作起步较晚，全行业都面临风险管理数据积累不足、专业人才短缺、技术手段落后等问题。

以专业人才为例，据2012年6月某寿险集团对省级分公司内控及风险管理人员的调查，省级分公司本部内控与风险管理条线员工共计241人，具备内控与风险管理专业资格认证的情况为：“金融风险管理师（FRM）资格”0人，“国际注册内部控制师资格证”1人，“国际注册内部审计师（CIA）”8人，三项合计人数占比不到4%。可以预估，省级分公司下属机构风险管理专业人才更稀缺。

（二）风险管理与业务发展两手抓

效率与风险是矛盾的统一体。当前，市场份额仍是基层公司的重要参考指标。而风险管理对基层公司效益的贡献难以在短期内直接体现。只有发生恶性风险事件，公司正常管理秩序受影响时，风险管理的价值才会凸显。

要做到风险管理和业务发展两手抓，两手都要硬，对分支机构的管理者来讲，挑战巨大。

（三）风险信息沟通的重要性没得到应有的重视

风险信息传输中常遇到的一个问题是：除非问题失控，否则发生问题的相关部门总是倾向于隐瞒。再严密的规章制度和岗位设置都可能存在漏洞。例如，具有230多年历史的英国巴林银行，因交易员越权交易造成巨额亏损而倒闭。英国监管当局在事后形成的研究报告中指出，交易员的多次违规操作均“安全”通过各个环节，与违规操作相关的可疑信息没有得到有效沟通，各个层面、各个部门都存在失职现象。

风险管理需要建立有效的风险信息沟通报告机制。目前，基层公司尚未形成规范的风险信息上下传递、横向沟通的制度。

（四）未形成全面风险管理的文化氛围

具体工作是复杂多变的，流程只能解决70%的问题。流程和制度具有滞后性。基层公司一线从业人员流动性大，专业素质和个人修养参差不齐，风险意识普遍欠缺，风险管理文化尚未形成。这在一定程度上会影响风险管理工作的实效。

四、关于加强基层公司全面风险管理工作的思考

风险管理的责任是降低风险发生的概率。各级分支机构要承担起这一责任。

（一）依据经营组织结构具体情况，建立风险信息管理机制

风险信息管理机制应包括风险信息和数据的收集、保存、流转、使用及相配套的组织和制度流程。通过建立机制，实现本机构风险数据信息迅速传递、有效积累和妥善保管，确保风险识别、评估工作能在全面准确的信息资源基础上展开。

（二）大力推动风险管理文化建设，优化分支机构风险管理环境

面对制度、程序、系统缺陷，或其他风险隐患，良好的风险管理意识是及时有效地制止危害产生的关键。良好的风险管理意识，源自专业素养和高度责任感。风险管理良好的公司都会在风险管理文化氛围建设方面花大力气，努力将风险管理意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动。

各级分支机构应将营造良好的风险管理文化氛围作为风险管理的重要工作来抓。要加强员工合规操作技能培训，提升员工风险管理专业素养；通过日常风险提示、正面榜样激励、反面案例警示等多种形式的风险教育，向每个层级、每个部门或单位的每一名员工，强化风险管理责任意识。

（三）针对不同运营环节风险特性，采取不同风险控制举措

不同运营环节有不同的风险，如核保、保全、理赔等操作环节的错误或违规操作，销售环节的侵占挪用保费和不良销售行为，财务管理中的资产、资金失控，客户服务环节中投诉处理不力、回访不到位等。

1．内部业务操作风险控制。在制度执行方面，防止制度与执行“两张皮”问题。通过大规模的制度流程建设，寿险集团已基本建立风险环节、风险点全覆盖的业务操作制度流程。日常风险管控工作应对单证与印章使用、权限制衡、业务日清日结、业务审核等工作的合规与制度执行情况进行检查。在核保、核赔方面，应在业务入口严防问题保单流入，在业务出口严防理赔欺诈。

2．销售风险管控要从制度执行和人员管理两方面着手。

在制度执行上，一是强化营销人员入职离司、保费零现金等制度的执行和检查。二是要着力解决销售人员面临的问题，职能部门应承担起在业务一线识别、评估、处置风险的职责，使销售团队敢于并愿意把问题拿出来探讨，进而合规合法地解决问题。

在人员管理方面，一是加强入职审核，避免“高危人员”进入公司营销员队伍。二是完善营销员个人信息管理，与营销员签署风险管理责任与保密义务的法律文书，实行违规损失追偿制度。三是强化事中控制，加强对销售人员异常动态的管理，尤其是对“业务高手”的销售行为进行跟踪。四是落实投诉统计与通报制度，投诉管理是发现销售违规问题的重要手段，对销售违规问题应早发现、早处置。

（四）强化风险管理委员会在风险管理工作中的作用

在风险管理工作中，各层级、各条线员工既有风险管理职责分工，又相互协调配合。在各级分支机构，由内控合规部门担负对其他同级部门的风险管理工作，从管理的角度看，不尽合理。笔者认为，在省级分公司设立的风险管理委员会应发挥更大的作用。

一是可利用风险管理委员会的集体议事制度，突破部门条线、层级间的信息壁垒，整合风险管理资源，实现资源利用效益最大化。比如，定期组织联席会议，由各部门报告本单位在休会期间遇到或处理的风险和发现的风险隐患，实现风险信息在分公司层面定期汇总以及在上下层级、部门间及时传递。

二是在风险管理委员会下设风控专业小组，各职能部门业务骨干担任组员。专业小组对定期汇总的风险信息进行整理分析，形成定期风险分析报告，提出完善制度、程序和风险管理的建议；对主要风险点，开展专项评估，提出相应管理建议。

寿险集团省级分支机构的日常风险管理工作应在总公司风险管控任务目标指引下开展，属顶层设计下的风险管理机制。同时，不同省级分支机构所处的市场环境不同，风险管理工作需要因地制宜，并协调好集团总部共性风险管理任务与个性风险防控措施的关系，以确保省级分支机构的风险管理工作不流于形式，实现集团整体风险管理目标。

中国人寿上海市分公司）