贾 丹

（1.中国人民大学劳动人事学院，北京100872；2.河南工业大学管理学院，河南郑州450001）

●理论述评

国外多元化管理研究述评

贾 丹1，2

（1.中国人民大学劳动人事学院，北京100872；2.河南工业大学管理学院，河南郑州450001）

公平与效率仿佛总是背道而驰，多元化管理的研究进展成为这句话的一个注解。文章对相关研究进行了纵向梳理，归纳了基于不同理论背景的多元化管理研究的三种框架，分别是制度导向的框架、战略导向的框架和关系导向的框架，这在跨文化和多元化已成为常态化的今天，为我国组织的人力资源管理理论与实践的创新提供了新的思路。文章对这三种框架进行了比较分析并展望了未来的研究方向。

多样性；多元化管理；制度；战略

一、引言

罗尔斯的公平机会原则和差别原则要求地位和职位向所有人开放，社会个体都应享有公平机会，以此避免偶然因素造成的分配不平等，而分配必须对先天禀赋不足的最少受惠者最为有利，缩小偶然因素带来的结果差距［1］。美国兴起于20世纪60年代的肯定性行动（AA）计划正是对这些原则的体现，AA最直接的方式是以“配额”（quotas）为导向，即要求雇主增加雇员中少数族裔和女性的人数，这就是多元化管理（DM）的最初形态。以公平机会为目标提升了劳动力的多样性，但多样性却未必能够产生效率［2］，于是，DM逐渐从如何实现社会公平转向如何提升组织绩效，逐渐从外部的立法驱动演变为组织内部的管理驱动，成为“商业案例”（Business Case），然而，以效率为目标导致对公平机会原则的背离，因此遭到了批判。可以看出，对DM的研究离不开对其历史背景的分析和对其目标导向的判断。

作为“商业案例”的多元化管理始于20世纪80年代末的美国，后又在英国等西方发达国家被广泛采纳，被认为是解决工作场所不平等和多样性问题的管理新范式，如今已成为管理学的一个既定的研究领域，然而关于此领域的构念工具和实证研究并不充分，研究模型纷繁复杂，由于公平与效率的目标导向的不一致，研究者们构建的DM的研究框架也是基于不同理论视角的。DM的产生与发展有其历史背景和目标定位，只有厘清这些问题才能真正理解其内在逻辑。本文沿着时间纵轴的方向，回顾DM不同研究阶段主导的理论依据及相应的实证研究，归纳了三大研究框架，分别是制度导向的DM框架、战略导向的DM框架和关系导向的DM框架。这三种框架虽然带有不同时期的特点，但在现时代都有相应的研究不断地对其进行丰富和发展，本文对这些框架进行比较并展望未来的研究方向。

二、制度导向的多元化管理研究框架

（一）产生背景和理论依据

多元化管理一词发源于美国，它的产生是由多种因素决定的，包括法律环境、劳动力结构的变化、美国经济的特点以及当时主流的管理思想［3］。20世纪60年代，美国的民权运动和女权运动兴盛，反歧视成为社会潮流，这一时期当政的约翰逊着力推行福利政策，1965年公平就业委员会成立，随后一系列法律禁止在雇佣关系的任何阶段进行种族、性别、年龄、国别、残障等方面的歧视，统称为公平就业机会（EEO）法案，同时通过AA促进弱势群体就业。于是大多数与多样性相关的研究都聚焦在EEO和AA上，DM被认为是合法和规范的象征，研究者很少去关注这种管理机制是如何提升员工多样性的效果的，直到20世纪90年代这种情况才发生了转变，这一阶段DM的主要目标是做到合法合规，追求社会公平，人力资源管理（HRM）主要是被动响应，这一时期的DM可以称之为EEO实践。

EEO和AA最直接的理论支撑是社会公平理论。罗尔斯《正义论》［1］的写作年代也正是民权运动的社会动荡时期，他所提出的平等自由、公平机会、差别原则、分配份额等观点成为解决现实问题的理论依据。另一主要理论依据是制度学派思想，制度学派思想也正是从20世纪70年代才开始成为组织研究的中心话题。总的来说，制度理论认为：组织的运作从根本上受到其所处环境的影响，制度由管制要素、准则要素和文化-认知要素以及相关的活动与资源构成，制度对组织非常重要，它为社会生活提供稳定性和意义［4］。

管制要素更为正式和明确，包括法律、规则等，由于它是一种强制力量而更易操控，实际上正是法律支持并塑造了多元化管理，因此要想将DM从法律中分离出来几乎是不可能的，即便是一些含糊的管制要素也能激发管理者对DM的支持。准则要素是被参与者内化的东西，指引参与者行为的是他们与其他人的关系，以及对自己身份要求的坚持如对其职务或角色的承诺［4］，因此将DM当作每个员工的责任不如将责任赋予具体的职位、个人或部门。美国组织当中有这样一些做法：制定包括指标和时间表的AA计划书，指定专职员工或创建新部门来督导，由来自不同部门、专业背景和管理层级的人员组成多元化委员会和“特遣部队”（task forc⁃es）来督导［5］，一项关于私人部门的纵向研究表明，这些赋予企业DM责任的项目在提高管理层中白人女性、黑人女性和黑人男性的比例方面，比多元化培训等项目更加有效，这表明只有将目标当成一种责任分派到具体的部门、群体或个人，才能够使DM奏效，否则直线经理很容易为实现财务目标而舍弃公平机会目标［5］。文化-认知要素指共享信念，为人们提供“思维软件”（the soft-ware of the mind），是管制要素和准则要素的基石，行动被模仿和被自我及他人赋予相似意义的过程就是“制度化”（institutionalization）的过程，人们的行为不再受经验主导，而是由共享价值观和承诺主导［4］。文化-认知要素是最核心的却没能得到应有的关注，已有的文献综述认为DM的实施过程正是制度化的过程［6］，但是对此的解释仅停留在对DM是实质化还是形式化的争论上，与制度化直接相关的文献是匮乏的。

（二）研究框架解释

图1所示的是制度导向的多元化管理分析框架，是在已有研究思路［7］的基础上进行的归纳和修订。此框架重在分析两方面的内容：一是DM实践能否促进劳动力的多样性，二是劳动力的多样性会产生什么样的结果。在社会运动和立法的推动之下，组织被动采取以公平机会为导向的DM实践，DM的最佳实践指以遵纪守法为核心的HRM程序，涉及有针对性的招募、与工作相关的甄选、结构化面试、公正的绩效评价程序、多样性培训、导师制以及促进多元文化的策略［7］，这些实践直接提升了劳动力的多样性，符合了法律要求，已有研究对此进行了验证［5］。此处需要对多样性进行说明，对DM的研究绕不开对多样性的探讨，此框架中的多样性主要指向人口统计学变量方面，最常使用的是种族、性别和年龄，比如近年的研究表明DM对管理队伍中的种族多样性有积极作用［8］。同时，DM能够直接作用于个体、群体和组织，带来更高水平的劳动效率和创新，减少雇员主动离职，提升组织承诺和工作满意度，使员工更信赖其雇主［9］。但是，公平机会导向的DM在实施时可能遭到管理人员的忽略、操纵和规避，另外个体对DM实践公平与否的认知并不乐观，用配额作为DM的理由是不充分的，实验研究显示基于个人能力的甄选被认为更具合法性，这意味着组织应当考虑以能力为导向的DM实践［6］。

此框架还聚焦劳动力多样性是否有效问题。研究者对组织多样性的关注远早于对多元化管理的关注，但是当EEO实践促进劳动力多样性的同时，摆在管理者面前的问题就是多样性真的有价值吗？针对这一问题，90年代中期发表的一些文献综述给出了答案：多样性与绩效之间没有直接联系［2］，关于多样性的研究关注其对个人、群体和组织的影响，但却没有形成一致性的结论，大致形成了两派观点：一派观点基于社会认同理论的社会分类视角以及相似-吸引范式，认为多样性使得群体成员内外有别，产生高的协调和冲突解决成本，损害了群体的有效性；另一派观点基于社会认知的信息加工视角，认为多样性能够提供更丰富的观点、技能和见解，提升问题解决和创新能力，因此有益于组织绩效，这两派观点都得到实验研究的支持。尽管都得到了支持，但是外部效度仍是一个问题，这意味着研究者应该考虑情境因素的影响，从实验之外寻找更多证据来源，其中一种关键的情境（权变）因素就是DM是否有效［6］，这些结论都呼唤着DM从被动向主动的转变。

三、战略导向的多元化管理研究框架

（一）产生背景和理论依据

20世纪80年代的美国，伴随着兼并、收购和战略联盟，许多公司不约而同地进入全球化范式，90年代则开始战略开发和组织再造，多样性的团队成为组织管理的新模式。但是80年代里根当政期间推行自由主义经济政策，急剧减少了对EEO和AA的支持。而此时，一份关于美国劳动力结构预测的报告重新激发了管理者对多样性的关注，促进了多元化管理向商业案例的转变。这份报告指出到2000年，美国的劳动力将更为异质化，新进入的劳动者当中，女性、少数族裔和移民的数量将超过本土的白人男性，多样性将具有战略意义［10］，劳动力结构的变化直接影响到工作场所劳动力的多样性。在美国，随着劳动力愈加多样化，许多领先的跨国公司开始意识到仅是遵守法律要求是不够的，使不同背景的人们都有公平机会进入就业大门只是第一步［7］。此时出现了DM的正式定义，Thomas（1990）最早对DM进行了界定，认为DM能使每一个劳动力展现出他们的潜力，呼唤从肯定性行动到肯定多样性的转变［11］，这意味着，HRM多元化的实践将不再局限于遵循法律的要求，而是要变被动为主动，变追求社会公平到注重经济效率。DM在帮助企业建立竞争优势方面的作用得到了认可，它是组织为了实现最大化多样性优势的同时，最小化其劣势而制定和实施的一整套实践。Olsen和Martins（2012）从广义上将DM定义为运用HRM实践达到：①增加或保持HR在某些给定维度上的多样性；②确保这些多样性不会阻碍组织目标的实现；③确保这些多样性有助于组织目标的实现［12］。

这一时期多元化管理研究框架主要基于战略管理的视角，运用HRM的资源基础观。与制度理论强调环境的主导作用不同，资源基础观强调组织的竞争优势来自于组织内部的资源，组织可以通过结构和流程变革，从而利用劳动力的多样性来获取竞争优势。Wright等人（1995）［13］的研究成为奠基之作，研究发现：因为实施高品质的AA程序而受到美国劳工部通告表扬的公司，其股价呈现显著的正向变动；而那些因为歧视诉讼而受到通告批评的公司，其股价变动刚好相反。这意味着有效的DM有助于组织维持竞争优势，从而赢得市场的肯定，这一研究结果进一步激发了管理者利用多样性的信心。资源基础观认为，有价值的、稀缺的和难以模仿的资源是企业竞争优势的来源，而构建能力的一项重要的潜在机制就是异质性的人力资本［14］。人才是一种关键资源，在基于能力而不是人口统计特征进行评估的组织当中，人才更易于往自己身上投资，同时有效的DM能使组织在招募、开发和保留人才方面做得更好［13］，于是“人才多样性+有效的DM”打造了企业的竞争优势，进而提升组织绩效。从中不难发现，资源基础观所定义的劳动力多样性与公平机会导向的多样性存在显著差异。公平机会导向突出的是种族、性别和年龄等人口统计特征的多样性，而资源基础观将劳动力多样性演绎为人力资本多样性，关注的是能力的异质性。考虑到多样性效应的不确定性，需要有效的DM进行调节，因此将DM融入战略HRM之中，提升到战略层面成为必须。基于此，产生了一系列构念框架［15-16］，Guillaume等人（2013）的多层面框架［16］更是将宏观、中观、微观因素联结起来，本文对这些框架进行了归纳和修订。

（二）研究框架解释

如图2所示，这一研究框架是多层面的。首先，外部环境、组织战略和结构等因素直接影响了组织采取什么样的DM原则、政策和程序，而高管支持能够强化这一过程。具体而言，立法、经济和社会文化因素将影响组织的DM原则和政策［16］，环境支持度、环境不确定性和上级主管所处的社会网络能直接推进DM的实施［17］，强有力的高管支持将有助于DM实践的成功。质化和量化研究均表明了这一点［18］，这一点与制度导向研究框架下的看法是一致的，在如何达到公平机会目标，即增加劳动力在人口统计特征方面的多样性这一问题上，制度导向的研究框架也认为通常情况下取决于领导者，如果秉持公正价值观的领导者由上而下强力推行，那么多样性的目标就容易达成。其次，DM原则、政策和程序将会作用于员工的感知，形成多元化氛围，而执行者如直线经理将会强化这一过程。这一阶段将组织层面的HRM程序和群体层面的共享认知联结起来，实践与氛围也是HRM系统的构成部分，但更偏向微观层面，更多地代表了员工的体验。多元化氛围指的是员工对其所在组织使用公正的人事政策和使少数派员工也能融入工作环境的共同认知［19］，DM政策在组织中的传递离不开直线经理，研究者甚至呼吁在组织的所有层面，直线经理都应积极投入DM［15］，这有助于员工形成积极的DM体验。再次，在团队多样性对绩效的影响当中，多元化氛围起到调节作用。这里采用群体多样性一词，是因为关于组织多样性的研究几乎都特定地聚焦在工作群体层面。实证研究表明：员工对DM的感知影响着群体多样性和绩效之间的关系，如多元化氛围调节着组织多样性和企业生产率以及利润回报的关系［20］，员工感知到的DM在种族多样性和感知到的组织绩效之间起到调节作用［21］。大多数对这一机制的解释是多元化氛围作用于个体的情感反应，如组织认同和组织承诺［20］，个体的情感结果进而影响了组织绩效［19］。总之，由制度导向的框架转向战略导向的框架从本质上改变了人们对DM的认识，多样性的内涵和DM的目标、实践、结果、基本原理都发生了显著变化。

四、关系导向的多元化管理研究框架

（一）产生背景和理论依据

随着劳动力多样性被认为是可以创造价值的人力资本，对多样性的认识也不再主要指向人口统计学方面的变量，而是开始关注深层多样性，如价值观、信仰、性格等方面的差异，管理者们对后者的关注甚至超过了前者，这使得追求公平的目标被淡化。同时，在战略HRM框架下，研究者所关注的组织绩效大都是财务结果，为了追求商业目的而不顾多样性的道德诉求，也导致公平目标在一定程度上被取代。在21世纪的第一个十年里，作为“商业案例”的多元化管理因忽略了公平雇佣这一目标而受到了批判，一批从宏观层面对DM进行的分析涌现出来，这些分析侧重的是公平机会，认为不应该将多元化范式中的差异工具化。近年来的研究有逐渐重回公平目标的趋势，如将公平目标重新融入DM之中，统称多元化和公平管理系统［8］。此外，跨国公司（MNC）将DM从总部推广到各国分支机构时也遭遇了挫折，主要原因是DM政策在很大程度上受到了各国法律文化环境的影响，多样性在各国有不同的解读。因此，研究者呼吁应当将DM的分析置于宏观、中观和微观多层面相互联系的框架之中，有效的DM最有可能在多层结构的和制度支持的包容氛围中产生［22］，这就产生了关系导向的DM框架，见图3。

关系导向的DM框架是以开放系统观为理论依据，制度理论和资源基础观之下的组织是封闭的系统。而开放系统观则认为组织是其所在环境的一部分，组织在受到环境影响的同时也影响着环境［3］，开放系统在组织与环境的关系问题上有别于封闭系统。如前所述，制度理论认为组织外部的环境起主导作用，资源基础观认为组织内部的HRM起主导作用，都有失偏颇。站在更为宏观的角度来看，组织和环境的关系是相互的，这就是开放系统观的中心思想，即认为组织是在与环境的相互依赖和相互作用中发展的。其实开放系统观是一个统筹的概念，它可以统领许多理论，比如权变理论、组织生态学、资源依赖理论和制度理论等，不同的理论视角只是因为研究的层次不一样。斯科特的分层模型将这些理论划归为三个层面：社会心理层面、结构层面和生态层面［23］，这三个层面对应的就是微观、中观和宏观。值得注意的是，斯科特的分层模型将制度理论也归为开放系统视角，这是因为制度理论认为组织在某些方面也是向环境开放的，关系导向的DM框架与制度理论并不相悖，因为这一框架本身就强调制度支持的重要性，准则构建是多重因素交织作用的结果［24］，总之，这一视角强调的是对各个层面相互关系的审视。

开放系统视角下DM的作用范围也发生了扩展，组织结果不再只强调内部绩效，而是站在利益相关者的角度实现内外兼顾。DM需要通过行动肩负起对利益相关者的责任，如学校教育项目、支持弱势群体的技能开发、认知到业务的全球化特性以及组织行为可能会对更大范围的群体造成影响等［3］。Yang和Konrad（2011）所定义的DM与这一视角有一致性，认为正式的DM实践旨在加强利益相关者的多元化、创建利益相关者之间积极的工作关系并从多元化中创造价值［6］。实际上，这恰恰与战略HRM的观念转变是一致的，众多战略HRM研究者都承认应当以一种强调不同利益相关者的更广的视角来审视组织绩效［25］。

（二）研究框架解释

关系导向的研究框架试图构建一个全面的、现实的和涵盖了具体情境的模型，目的是使DM的全球扩散成为可能，这个模型涉及三个层面的关系。宏观国家层面因素包括：历史、社会分层和信仰、社会法律架构、经济、劳动力市场、人口统计学结构等，这些因素将对公平机会产生影响。制度理论已经说明了社会法律和立法是如何影响到DM的，但这只是宏观因素的一个方面，社会文化等因素也会影响到组织中DM政策的形成和实施。可供研究的命题有：本地历史在多大程度上影响着DM？社会对不同的劳工群体有何刻板印象？国家法律和劳动政策在多大程度上能够为多样性的劳工提供有效的公平机会［22］？中观组织层面包括组织的DM政策和程序、领导者对DM的支持等因素，这些因素间的相互关系形成了DM政策与实践的逻辑。此处，Syed和Özbilgin（2009）特别强调文化变革，在美国，组织文化所创建的共享价值观和承诺是由白人男性这一强势精英群体所主导的，而忽略了边缘群体的感受。因此，应继续关注组织当中不同身份群体的权力关系，不要将多元化等同于由不同个体构成的组织，为此，需要通过对组织管理的原则、政策和程序进行变革从而更好地融合多元化的群体［22］。微观层面的因素包括个体价值观和多重身份等，如果不能理解隐含在个体多重身份下的差异，那么工作场所中的权力和冲突等问题就将难以解决。身份相关的主要理论之一——社会认同理论认为人们会自动地将事物归类，区分内群体和外群体，通过对内群体和外群体的比较获得积极社会认同，倾向于给予内群体成员更为积极的评价，歧视外群体，进而导致群体间冲突和敌意，破坏信任、合作，甚至是绩效［2］。根据这一理论，员工差异能否带来积极的群体认同，取决于这一群体是否能满足成员对积极的和独特的身份、归属感以及减少不确定性的需要，于是在多元化的工作群体中，就需要考虑引发或减少成员身份问题的各种因素，研究表明：当人们认为多元化是有价值的时候，人们就会认同多样性的工作群体［26］。

五、总结与展望

（一）三种研究框架的比较

如表1所示，三种研究框架在对多样性内涵的解读上、在多元化管理的推动力、目标、实践内容、结果、基本原理和分析层次上都存在差异性，这一领域的研究带有不同的价值判断和结果导向，但总的来看有聚合的趋势。在追求不同目标的前提下，制度导向的框架有别于战略导向的框架，但关系导向的框架承认公平与效率双目标。此外，对多元化管理结果的认知也经历了由单维到多维的转变，连战略HRM的研究者也意识到了只关注绩效结果的局限性［25］，这些意味着在未来，可以考虑使用多目标和多评价标准以及综合使用研究框架。实际上各框架所依据的基本原理在某些方面是相通的，制度导向框架所推崇的向领导者和管理者赋予责任，同样也在战略导向的框架中得以体现，关系导向的框架既强调制度因素又强调多元化氛围，而多元化氛围也是战略导向框架的焦点之一，由此可以看出，基于不同框架的研究是相互渗透的。

虽然不同研究框架着力分析的层面不同，但从多个层面进行分析是一项共识。制度导向的框架着重分析宏观层面和组织层面，但也涉及微观层面，比如从心理层面考察个体对DM实践公平与否的认知；战略导向的框架着重分析组织和心理层面，但普遍也将外部环境纳入分析框架之中；关系导向的框架更是提倡多层面的分析。同时，社会认同理论受到了各框架的青睐，这直接说明了对DM的研究离不开对多样性的讨论。多样性有效与否，似乎是“成也认同，败也认同”，当从身份角度理解多样性时，这一点特别突出，因此打开多样性的“黑箱”也是DM研究应该思考的。这里值得注意的一点是，从多层面进行研究可能会过于分散，关系框架下的研究本来应该揭示各层面各因素之间的互动关系，但是在分析的过程中基本上仅限于分层，或是直接指向对公平机会的影响，对相互关系的分析不透彻，这可能与涉及的变量众多有关。

（二）未来研究展望

在微观层面应当注意到，多元化趋势在现实组织中会引发诸多问题，比如基于外生多元化的就业歧视、同工不同酬问题，基于内生多元化的团队合作、跨部门合作、跨界合作问题。目前我国对群体/组织多样性的研究逐渐丰富起来，存在大量关于团队多样性方面的研究，但现有的研究更多地聚焦在团队多元化与绩效结果关系的分析上。由于本文是对多元化管理研究进行的回顾，因此没有把这一部分文献囊括在内，而目前对DM的研究是比较匮乏的，只有多元化用工［28］、多元化氛围［29］得到了少量关注，同时这一领域的研究大多是在管理实践基础上的经验总结［28］，研究路径有限。由于没有系统的理论框架作为指导，很难突出我国DM实践的特点，更缺乏操作化的定义或实证研究的支持，本文对研究框架进行的归纳和比较旨在拓宽此领域的研究路径。

在宏观层面应当注意到，多元化管理的研究涉及制度新规如何促进社会公平等深层次问题。虽然对多元化管理的研究源于美国，但其研究脉络和研究框架对我国而言仍有借鉴意义。美国DM的演进历史，实际就是一个嵌入时代背景之中的制度化过程，是一个由上到下、由外及内、由本土向全球扩散的过程，这个演进脉络本身就值得思考。当前，强调“顶层设计”的变革思潮突显了此领域的研究价值，随着促进公平就业意识的加强，如何从制度层面规范和引导企业行为，如何使法律规则制度化为共享信念，这些命题亟待探讨。

此外，依据不同基本原理进行的研究并不充分，研究框架有待丰富。在制度导向的分析中，集中对管制要素和准则要素的分析，缺乏对文化-认知要素的分析，个体是如何认知DM实践的？共享信念是如何建立、传播甚至于发生变化的？DM实践是如何延伸到整个组织的？战略导向的分析相对而言比较细致和成熟，特别是在多样性和DM能促进组织绩效这一点上达成了共识，但是根据战略HRM的权变观，HRM系统应该是一套相互匹配的程序束［25］，因此DM也应是一套在纵向上与组织战略相匹配，在横向上内部相互匹配的程序束，未来的研究应当考虑DM实践是如何与战略以及结构纵向匹配的。同时，DM系统内部各HRM活动之间是如何横向匹配的，不同组织之间DM实践存在哪些差异？DM是否像高绩效工作系统一样，在不同组织中有一致性？关系导向的分析相对而言较新也较为匮乏，虽然对DM结果的认知范围更广，但现有的分析基本上还是仅指向公平机会，并且没有体现出多层面是如何相互作用的，关系导向框架下涉及的众多命题有待更多的探求。

在研究方法上可使用质化研究方法解决多层面多变量分析的困境。多层面分析直接导致了变量数目的增加，给完全依赖于量表的研究方法带来了挑战，而质化研究方法在需要深入的和情境的研究中具备优势。聚焦于员工及其工作场所的深度案例研究和以质化为基础的研究，对加深人们对于管理创新的理解以及发展深层理论方面十分必要［30］，比如在制度导向的框架中，可以采取质化研究来确定一个组织的DM实践是实质化还是形式化，在关系导向的框架中，也需要通过质化研究审视多样性和DM在不同文化背景中的涵义。

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［责任编辑：欧世平］

A Review on Study of Diversity Management Abroad

JIA Dan1，2
（1.School of Labor and Human Resources，Renmin University of China，Beijing 100872，China；2.School of Management，Henan University of Technology，Zhengzhou 450001，China）

Fairness and efficiency always seem to draw further apart，which can be demonstrated by the research progress of diversity management.The paper makes a longitudinal review of related research，and sums up the three research frameworks on diversity management based on different theoretical backgrounds.They are the frameworks of institution-oriented，strate⁃gy-orientated，relation-oriented respectively.In today’s situation that cross-culture and diversification become normal，the paper provides a new idea for our organizations toward human resources management innovation both theoretical and practical. It also makes a comparative study and a prospect of future research directions on the three frameworks.

diversity；diversity management；institution；strategy

F241

A

1007-5097（2014）07-0147-06

10.3969/j.issn.1007-5097.2014.07.031

2014-03-17

教育部人文社会科学规划项目（10YJA630123）；河南省教育厅人文社会科学规划项目（2013-GH-033）

贾丹（1982-），女，河南郑州人，讲师，博士研究生，研究方向：人力资源管理。