李 璐，周 媛

（烟台职业学院，山东 烟台 264006）

企业集团财务管控模式与影响模式选择因素分析

李 璐，周 媛

（烟台职业学院，山东 烟台 264006）

集团形式的企业在最近这些年发展迅速，为我国经济增长做出突出贡献。但同时也伴随着一些问题，如母子公司财务的管控等。本文分别解析、概括了三种突出的集团财务管控模式，总结出了四个因素可能会对企业集团财务管控模式的确定造成影响，对当代企业确立适当的财务管控模式提出了建议。

管控模式；企业集团；财务

现代企业集团主体是母子公司，资本是他们主要的联系工具，企业章程是他们共同的行为规范。对于企业集团来说，财务管理的重要性就像人体的血液，所以财务管控问题与企业集团经营的持续性和发展的健康性紧密联系。那么，选择与本企业集团相适应的财务管控模式，是提高企业集团的财务管理水平所必须的。

一、我国企业集团财务管控模式

企业集团公司对其内部成员公司的财务管控模式按照集中性程度的差异，可以分为以下三种：集权制模式、分权制模式、介于集权制与分权制之间的混合管控模式。

（一）集权制的财务管控模式

集权制财务管控模式不把子公司单独作为一个单位，而是把它作为母公司业务的放大来看待，母公司拥有全部的战略决策和经营控制权，母公司严格管理和控制子公司的财务。在这样的财务管控模式下，集团内部如何经营以及如何管理都由母公司独立决定，同时制定科学的方案，相应的子公司对于母公司的决策应该绝对支持并配合其行动。

（二）分权制的财务管控模式

采用分权制财务管控模式的企业集团下各子公司拥有充分的决策权和最大限度的财务管理权限，母公司只是作为控股公司，间接管理子公司的事务等。采用分权制的企业集团中，只有当子公司面对重大财务事项的决策或审批时，母公司才发挥作用；而子公司往往对日常财务事项起决策作用，而后将结果汇报给母公司就可以了。由此可知，分权制下的子公司具体相当大的独立性，子公司的生产经营与财务活动不受母公司约束。

（三）介于集权制与分权制之间的混合管控模式

事实上，并没有完全的集权和完全的分权。所谓的混合管控模式实则是指建立在分权前提下的集权，它是一种由下到上的控制模式，具有多层决策的特点。这种集权和分权相结合的模式是最理想化的财务管控模式。此类模式要求管理人员重视控制结果，那么在不同领域和时期等条件下，集团的权力应该因地制宜、因时制宜，最重要是做到张弛有度、不过分分权。要做好这一点就必须掌握好“度”，对关键点严加监控。因此这种采用模式所面临的关键问题是什么时候应该集权，什么时候应该分权。

由此可以了解到，财务的集、分权控制并不是绝对的。企业集团必须综合内外环境的具体情况，为本集团选择有针对性的财务管控模式。这样一来可最终达到几个目标，即一方面使母公司对于公司的财务管控有促进作用，达到集团的综合目标；另一方面有利于发挥子公司的主动性，实现其效益。

二、企业集团财务管控体系的集权化趋势

在当前时代背景下，经济联系越来越密切，各企业竞争也不断升级，并在一些政府政策的相关要求、集团母公司对子公司财务管控能力需要等因素的影响下，大量的母子公司对集团财务活动普遍有集权化的倾向。导致这一集权化倾向的因素主要有：

（一）政府政策鼓励企业集团实行集权制财务管控

国务院国资委在《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》中提到了以下内容：各中央企业要重视管理方式的变化情况，加强对公司财务管理模式的更新，更加集中、高效地管理财务，实践研究更优良的模式，使母公司的财务管理能力得到提高。

（二）集团母公司财务决策要求财务信息集中

传统的企业集团财务管控不同于现代财务管控，它比较分散，具体来说是子公司单独进行会计活动，并在会计期末向相应部门提交报表。高级管理层通过报表的情况，对集团的经营情况有个总体掌握。这种分散管理模式也存在一些缺点，集团的经营状况只体现在期末的几张报表上，并没有将整个集团的具体财务信息逐一体现，这大大降低了财务信息的周密性可利用性。

（三）信息技术的高速发展为财务信息的集中提供了便利

随着现代互联网技术的发展， 集团内部可以通过网络进行财务配置，总公司通常宏观地制定规范的会计科目等，各子公司根据自身情况增加和修改相应内容，同时将信息录入电脑，统一发送至集团，由总公司统一编制期末会计报表，从而了解集团的财务现状。

（四）提高集团财务决策能力和财务活动协同效应的需要

当前存在着一个明显的问题，就是财务信息的收集比较困难，因为有些企业集团内部信息透明度低，整合效率低，不利于财务现状的掌握。母公司对子公司的财务加大监管力度，监督各方面的合作，成为企业集团实行财务集中管理的主要目标，也是增强企业集团综合力量的重要方式。

三、企业集团财务控制模式选择的影响因素

一般情况下，企业集团在选择财务管控模式时会受到多种因素的影响，不同时期各种因素表现出来的作用力大小也会有所不同。在当前的经济社会条件下，企业集团尤其要善于根据其层次结构，发展战略，目前所处的发展阶段，并结合产品或产业类型等各方面因素的综合情况来进行财务管控模式的选择，并随着各方面条件的变化做出相应调整。

（一）集团层次结构

在集团内部，母公司与所属成员企业的紧密程度并不相同，由此可将他们可分为几个不同的层次。各个层级有各自的职能，那么它的权力也是有差别的，例如母公司在集团中位于核心层的地位，那么集团总部在财务权力等方面就必须实行严格的监控，也就是完全集权；而相对来说，处于松散层地位的企业，他们有较高的独立自主权，管理比较松散，所以实行完全分权的模式比较好。

（二）集团发展战略

发展战略是一个企业自身发展的总思路，选择财务管控模式时应充分考虑企业集团发展战略的因素。例如，如果一个公司实施扩张型战略，那么就应该采取灵活度较高的分权型财务管控模式，这对调动子公司的积极性，激励子公司去开发外部市场有很好的促进作用；如果一个公司实施稳定性战略，那么母公司就应该严格把握总体的资金状况，保证子公司只掌握小部分财务自主权。

（三）集团发展阶段

在企业集团发展的初期，公司规模不大，企业应当走平稳路线，结合企业集团自身情况和复杂多变的市场环境，适当考虑集权管理。而后由于规模的日益增大和机构设置的不断完善，各成员企业已经对整个集团的战略有了很好的认识和支持，那么在集团总部达成一致经营目标的基础上，可以采用分权的模式。

（四）集团的产品或产业选择

面对简单的市场环境，企业集团内部各个单位在日常活动中存在许多交集，要求有统一的财务控制中心，因此对于集权化的要求比较强烈。但是当企业在多元化经营时，行业类别不同，子公司之间交集不多，相似性低，企业集团实施统一的集权化控制难度很大，那么就应该适度放权。

一个企业集团到底应该采用集权还是分权的财务管控模式，作为一个企业集团的决策者，是一项极其重要的决定。因为对于财务管控模式的选择，不仅要充分考虑对财务管控模式产生作用的一些变量，还必须预测到由不同的财务管控模式产生的企业经营结果的各种情况。

例如，2001年，知名集团雀巢公司遭遇了两大困境，即股价长期停滞和收益率严重偏低，于是集团改变了经营策略，踏上了“分权”变“集权”之路。第一步，公司从地域的因素出发，把各个地区的工厂的财务管理、资金配置、产品研究等收归雀巢本部同一控制，而市场开发、销售策略等则由各地的子公司自行管理。第二步，对于一百多家业绩不好的工厂，雀巢集团采取了关闭等方式，由此节约的资金在当年达到了四十多亿瑞士法郎。另外，集团还制定了三大项目来改变以前不良的管理模式，这样一来通过收购的方案，雀巢更轻松地提高了经济效益。

四、富兴集团财务管控模式案例分析

（一）富兴集团财务管控情况

富兴集团是一家以汽车服务和产业园区建设为主，医疗卫生和社会公益服务为辅的综合性大型民营企业集团。集团在创立初期业务简单，规模小，较容易进行管理和控制，以会计核算为主要内容的财务工作基本上能够满足业务发展需要。随着集团多元化发展，集团多年累积的财务管理经验受到了不少挑战，如财务部门工作内容多集中在财务管理本身，与集团决策层的决策缺乏配合，互相沟通和理解程度不高等。2011年是富兴集团转型升级、快速发展的开端，这一时期集团建立了强有力的集团财务集权与分权结合的混合财务管控模式，集团母公司可以充分发挥对财务的管理和控制功能，对子公司产生影响，从而激发子公司的创造性和灵活性，同时又能够从总体上把握集团的经营状况，及时应对风险和挑战，提高集团财务整体工作效率。

（二）集团财务管控模式改进方案

企业集团的财务管控是母公司对子公司进行有效管理的必要措施，掌握了集团的财务脉络就等同于掌握了整个企业集团的运作。从实质上看，集团的财务管控就是集团母公司对子公司财务的管理和监督。富兴集团是一个典型的民营集团，其财务管控关系突出表现为母公司对子公司的控制关系。为了使集团财务控制更高效，富兴集团可从财务监控机制、财务机构设置以及财务制度流程设计等多方面进行一系列的改革和创新，制定一系列的报账措施，确保各项财务策略的有效实施，形成完善的、全面的集团财务控制体制。

财务管控模式从本质上来说就是企业集团的财务控制权的分配问题，怎么分、分多少是合理规划的关键。总的来说，财务控制权的分配情况或是企业集团财务控制模式的确立，必须结合企业集团的经营现状及其公司内部特点，综合多方面的因素，最终确立最恰当的财务控制模式，使企业集团各部分协调发展，提高财务资源分配效率，增强集团整体实力，实现综合效益最大化。

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