● 雷惠平 韩树杰

烽火通信科技股份有限公司（以下简称“烽火通信”）由武汉邮电科学研究院根据国家科研院所向企业转制的要求，剥离旗下系统设备和光纤光缆方面的经营性人员和资产，按照现代企业制度于1999年12月25日转制而成，已成功地从一个以技术和软课题研究为主的科研院所转变为具备现代企业制度的上市公司，拥有包括控股、参股、全资等十余个子公司，形成了以光通信为核心产业稳健发展的格局。转制后的烽火通信肩负着壮大民族光通信事业的责任与使命，锐意创新、励精图治，已成为国内优秀的信息通信网络产品与解决方案提供商，国家科技部认定的国内光通信领域唯一的“863”计划成果产业化基地和创新型企业，中国的第一根光纤、第一个实用化的光通信工程以及一系列重大科研成果都是在这里研制完成。公司继承了武汉邮电科学研究院专注光通信技术发展所培养的专家人才队伍，拥有中国工程院院士1名，国家级专家10人，省部级专家31人，享受国家政府特殊津贴专家60人。从“六五”到“十一五”期间，烽火承担了光通信领域几乎所有的重大科研课题，累计取得了五百多项具有自主知识产权的重大科研成果，多次荣获国家、科技部、邮电部科技进步奖。

2000年以来的十余年，通信市场是中国所有行业中开放程度最高、国际巨头最多的竞技场，也是供应商缺乏话语权的不平等市场。在这个十年的市场争夺赛中，朗讯、北电、阿尔卡特等世界一流通信设备商轰然倒下，国内一些历史渊源深厚的通信设备技术企业也优势不再。但刚刚由科研院所转制为企业的烽火通信却获得了健康发展、取得了长足进步，业务规模从成立之初的5亿扩展到百亿，获得了通信设备主流供应商的市场地位，并成为上海证券交易所规范治理的标杆上市公司。在十多年的发展历程中，烽火通信虽然经历了全球互联网泡沫破裂与全球金融危机的多重考验，却依然创造着我国“国家队”高科技企业持续稳健成长的业绩；产业布局从武汉辐射全国，在东北、华东、中南、西北、西南等区域建立了产业基地；市场布局从国内全面转向国内、国际、信息化三大市场，具有自主知识产权的全系列产品已成功打入全球80多个国家和地区，逐步向世界知名企业目标迈进。而烽火通信之所以能在大浪淘沙般的激烈市场竞争中取得稳健增长，一方面得益于其在光通信领域拥有较强的技术创新实力，另一方面得益于其不断革除传统事业单位体制的弊病，持续推行各项改革，承受住了业务持续高速增长的考验。烽火通信由研究事业单位转制而来，这决定了其在意识、观念和能力上天生缺乏市场基因，市场生存能力先天不足。2002年IT泡沫破裂、市场严重萎缩、巨头竞争激烈，缺乏市场地位以及竞争能力弱小的烽火通信从转制开始就面临生死考验。回顾10余年发展历程，始终围绕战略需要、持续推进管理创新和制度建设，不断提升管理水平和核心竞争力是烽火通信得以在全球竞争最为激烈的中国通信市场生存、发展壮大的重要推动力。

改制十余年，无论从业务上还是从管理上，烽火通信都进入相对成熟阶段。站在新的历史起点上，烽火通信面临着新的行业发展形势，也呈现出以交付能力不足为核心的新的管理瓶颈。为了更好的迎接挑战，在原有管理体制基础上，烽火通信于2011年下半年启动了基于组织绩效提升的交付能力导向的管理变革项目，为实现未来的可持续发展奠定新的管理基础。

一、持续管理模式变革奠定企业稳健发展基础

作为国家研究院所，转制前“烽火”的使命是完成国家科研任务。这种生存方式形成了被动“等靠要”的习惯，即等国家下达任务、靠国家划拨经费、要国家增加投入。吃的是“大锅饭”，没有生存压力，加之全民所有制的身份使职工认为国家会对他们负责一辈子。这种管理模式主要表现为：在工作方式上，上班就有工资、工资调整由国家政策决定，只要写出文章、完成任务就能职称评审，干多干少一个样、干好干坏没差别、“革命靠自觉”。在工作成效上，任务完成好的标准是实验样机的技术先进性、性能优越性，自己觉得好、通过项目验收就被认为好，从未考虑作为产品商用化所必须的易于测试、易于制造、易于安装、易于维护和通用性，作为企业竞争必须做到的满足客户需求、快速推出符合商用化要求的产品、管理产品全生命周期成本等更是停留在概念上，实际操作上一窍不通。在日常管理上，处于以考勤为主的“奖勤罚懒”、凭感觉的“德能勤绩”考核阶段，只有初级的考核概念，没有系统的考核方法。在干部任用上是上级提拔任命，被任用者是“组织要我干，我尽力干好”的被动心态。

面对旧管理模式的深刻影响，基因改造和能力提升成为烽火通信第一阶段的两大战略任务。要实现生存和发展必须勇于否定自我，放下作为科研院所曾经的荣誉和成功模式，改造自身“基因”，一切从头开始提升市场能力。基于这种认识，烽火通信先破后立，通过转变人员身份、改革干部任用制度、推行战略绩效管理、构建能力和贡献评价体系及相应分配体系推动基因改造和能力提升。

（一）改革人员任用制度，破“铁饭碗”和“铁交椅”

改变不思进取乐得安逸的状态，只有打破原来“有依靠”而获得的心理舒适区，才能建立因“有竞争实力”带来的心理安全感。因此，人员任用破“双铁”成为必然选择——通过在法律上转换身份，由国有事业单位全民职工转换为企业聘用制员工，破除“铁饭碗”；通过改革干部管理体制，由终身任命改为按届选聘，破除“铁交椅”。

烽火通信创立时,员工全部由武汉邮电科学研究院剥离进入，伴随着全民所有制身份的是严重的依赖思想，从观念到能力都不适应现代化企业管理。整个组织的机构设置也全部沿袭事业单位时期的传统，机构臃肿、人浮于事，不适应企业化经营的需要。针对这一问题，烽火通信决定推行全员劳动合同制，开展“定岗、定编、定员”的“三定”工作。公司根据经营的需要，对市场、研发、生产、管理等全部业务流程进行岗位设置的分析和评估，即“定岗”。确定岗位职责、名称后再确定岗位编制，即“定编”；然后对全员发布岗位编制设置信息，从产品部总经理到部门经理、主管、员工，逐级公开选聘，完成“定员”工作后，从总裁到工人全部与公司签订劳动合同，从法律上理顺了公司与员工的关系。“三定”过程中少数人的落聘待岗和内退教育了全员，让全体员工从概念上知道了干不好是会丢饭碗的，“铁饭碗”从此成为历史。“三定”成为烽火迈向现代企业的宣言书。

烽火通信成立时，管理者都是原来事业单位有行政级别的干部，干部任用是上级提拔任命，基本上是终身制，只要没犯错干得好不好都会继续当干部。成立公司后，干部能上能下、让新人得到发展机会成为摆在面前的课题和挑战。为了有序推进这项变革，烽火通信首先建立了相关制度，推出了《经理人管理条例》和《经理人聘任管理办法》，明确规定所有经理人实行按届聘任管理，每届期满所有经理人都自然下位，所有职位全部成为“空位”状态；同时规定所有职位采取选聘制，要想任职首先需要个人向公司提出申请，公司将所有职位向所有的有意愿承担责任者开放。制度准备完成后，烽火通信从2004年开始全面推行新的干部管理制度，首次推行就有原任者没有获得聘任，这样的方式和结果在武汉邮电科学研究院开了先河，引起了强烈震动：所有干部感到了危机，必须不断努力才能保住位子；年轻的有志者看到了希望，不再需要等到自然减员的空缺才有被重用的机会；干部选聘工作中要申请的职位是明确的，职位的责任和目标要求是明确的，现实的条件也是明确的。因此，申请任职意味着对现有条件下完成任务的承诺，意味着自己要求承担，将“要我干”彻底转变为“我要干”，既然是我要干就是承诺在现有条件下实现组织要求的目标，没有条件可讲，也没有理由可推脱，自然形成了承诺文化。时至今日，烽火通信现有干部的80%以上是通过选聘方式脱颖而出的年轻人，极大地激活了干部队伍。

（二）改革评价分配体系，立“新理念”和“新机制”

企业在市场中存活的理由是市场需要、客户需要，一切经营行为必须围绕为客户创造价值而展开，即必须建立市场导向、客户导向的意识。2002年到2003年的寒冬期，带给烽火通信巨大的生存压力，也让烽火通信明晰自己的差距。烽火通信从2003年开始全面推行绩效管理，至今大体可以分为任务目标管理阶段、价值创造管理阶段和经营结果管理阶段三个阶段。同时，实现了两次管理进阶：其一是由任务管理到价值创造环节管理的进阶，帮助烽火由各自为政走向共同价值创造实现各环节的链接；其二是由绩效目标管理到经营结果管控的进阶，帮助烽火形成了完整的经营责任主体和资源平台，让割裂的环节得以整合。

1．建评价之制

业绩贡献是企业生存之源、能力是企业发展之本，有效的评价体系应该是能评价业绩贡献和能力的，应该能牵引员工满足这样的要求。2002年开始，生存压力使烽火通信领导层深刻感受到传递市场压力、协同完成目标的紧迫性。烽火通信通过学习平衡计分卡思想建立了企业绩效指标库，并依据当年经营目标和管理改进、能力提升要求选择并层层分解确定各部门直至每位员工的年度绩效目标，开展季度、年度绩效考核。从2004年开始，该公司依据工作业绩、过程工作成果、工作行为表现逐步建立了自己的能力评价体系。烽火通信将内部岗位按照工作性质划分为经营管理类、业务技术类、职能支持类和直接操作类，对象分别为各级经营管理者、与产品的开发生产销售售后服务直接相关的人员、履行职能管理和服务职能的人员、直接生产人员。对应这些岗位分别开发了管理行为标准、任职资格标准、岗位工作标准和操作技能标准，这些标准紧密结合工作过程成果和职业化的行为规范要求，成为能力评价的重要依据。在业绩评价和能力评价体系的建立过程中，烽火通信通过评价标准的设计和评价依据的选择始终坚持体现结果导向，扭转“上班就有工资、结果我管不了”的观念。绩效管理工具的引进和改进，让每个烽火人围绕目标实现尽力开展工作，有效地促进了企业经营的发展。

2．立分配之规

评价结果必须在分配中得到应用，才能有效牵引员工，分配既包括经济上的分配也包括机会和舞台的分配。烽火通信的评价结果直接应用于奖金分配，包括对单位、团队和个人，这作为能力评价的重要依据，即职业能力的高低通过工作业绩和工作过程判断。业绩目标完成得好可能是个人努力的结果也难免出现得益于目标偏低、市场环境和机会突显或搭“顺风车”的情况，业绩目标完成不理想也不一定是不努力或能力弱，因此过程的评估是必要的。例如，对管理者而言，首先所负责机构的业绩要好，同时管理行为是符合公司的管理行为标准要求的，还要通过管理工作述职讲清个人的管理贡献。中层管理者的工作简而言之有四个方面：一是要有促进领导的决策、推动战略，需要具备洞察力和提出建设性意见的能力；二是让员工“愿干”，也就是能通过制定正向激励的政策、营造良好的氛围、实施有效的管理调动员工积极性；三是让员工“能干”，即通过系统的方法营造学习成长的氛围、提供指导帮助员工提升工作能力；四是让员工“好干”，这需要通过理顺流程、疏通沟通渠道、总结推广经验方法帮助员工减少不增值的工作，减少沟通障碍、提高工作效率。由此，管理者的管理述职是围绕上述四项责任讲个人的管理思路、努力和贡献。既往和现实的工作业绩和能力表现是选拔任用、分配机会的依据，决定了个人的职业发展机会和空间。

二、新形势下交付能力不足成为主要发展瓶颈

（一）管理变革所面对的行业发展形势

2010年3月17日，七部委联合印发《关于推进光纤宽带网络建设的意见》，强调光纤宽带产业是当前信息产业中成长最快、发展空间最大的产业之一，推进光纤宽带网络建设对提升国家长远竞争力具有重要战略意义。国家“十二五规划”中明确将宽带建设和应用定位为拉动经济增长、带动经济转型的龙头，并提升为国家战略。通信行业迎来新的曙光，烽火通信也迎来了如下发展良机。

一是消费需求快速放大。随着技术的发展和应用的推广，人们生活的网络化已经越来越成为常态。截至2010年9月，我国宽带接入用户已逾1.2亿户，较上年同期增长23%，2010年研究机构分析预计到2012年宽带接入用户数将达到1.8亿，当时的预计是未来三年内，光纤宽带网络建设投资超过1500亿元。

二是运营商建设投资意愿强烈。对于亟需经济转型的中国而言，宽带是实现工业化和信息化必不可少的物质基础，既是国家实现全IP化、融合化的必由之路，也是向知识消耗型、轻资产式增长转变的有效途径。国家经济拉动政策之中，众多细分领域的发展都离不开光通信网络的支撑，电信运营商将光通信网络定位为“战略资源”。

三是宽带建设逐渐成为国家战略。从全球范围来看，宽带普及率每增加1%，就业率上升0.2%-0.3%；在宽带上每投入1美元，能给社会带来10倍的回报；宽带能够提升社会运转效率，帮助制造业提升5%，服务业提高10%的劳动生产率。基于未来国家地位和竞争的需要，众多发达国家都将宽带建设上升为国家战略，并率先开展国家宽带网建设。

以光通信设备和光纤光缆为主业的烽火通信面临着行业快速发展的良机，如何在这样的大好形势之下抓住机遇、实现在前十年稳健发展的基础上更加快速发展已成为摆在烽火通信面前的重要课题。

（二）交付能力不足成突出问题

经过十年的成长，烽火通信已经有了健康发展的基础，在规模增长的同时，烽火通信面临的最大问题是交付能力不足，具体表现在以下三个方面。

一是不能按时交货。各地市场人员为了保证对客户的承诺天天电话向生产部门催货，为了不至耽误太久，常常夸大客户要求的紧急程度；有时候甚至放下其他市场工作回到公司盯货；出于不放心的心理，不管是否可能按时发货，各个省的办事处都在合同签订后就开始催货，紧急的说紧急，不急的也说急，结果是生产部门焦头烂额，不知道怎么生产排序，或者干脆不管催不催，就按生产本身特点进行计划安排，除非领导插手调整计划顺序。

二是不能齐套交货。通信系统设备个性化需求多，每套设备都可能是不同的配置，生产组合复杂。对生产部门考核生产及时率、对采购部门考核降价率和采购及时率；这个及时率是以及时生产或及时采购的货品的价值占比衡量的。结果，采购部门从控制采购成本等需要出发没有按时向生产部门提供关键元器件，生产部门无法按时完成生产，或者生产部门出于生产的效率需要组织生产和发货，从货物价值来说采购及时率、生产任务完成率或者发货率可以超过95%，但是有时缺乏关键的“小东西”导致整套设备不能安装，对客户而言等于没到货。

三是发错了货。错发货导致交付不及时还额外增加运输成本甚至带来货物损失。在对外交付能力不足的同时，向内看也困于种种矛盾：产品功能常常不能一次性真正完全满足客户需求，重新开发延误上市时间、导致与市场机遇失之交臂；只要提高目标就要相当量级的投入，但是投入了却不能保证实现目标；投入越来越多、人员越来越忙还是不能很好地满足客户需求；因为要考核、要承担责任，员工将有没有责任作为第一考虑，习惯对职责负责、对流程负责；结果，看上去每个部门各负其责、每件事情遵守流程，出了问题谁都有道理，谁都没责任，就是问题难以解决。

交付问题直接影响客户感受、影响客户关系进而影响公司作为主流供应商的地位。在市场竞争激烈、市场资源集中的通信行业中对作为运营商的供应商企业导致被客户抛弃的直接危险。

（三）交付能力不足的原因剖析

计划经济管理模式至今影响着很多企业管理者的思维，认为做好分析和计划、管控好每个环节就能得到好的结果。然而，当今社会快速变化，市场需求也是日新月异且非常差异化的，计划经济模式的关键前提“需求的简单和固化”已经不复存在，“计划赶不上变化”越来越成为普遍现象。在缺乏变化的情况下计划管理是一种高效的方式，但是在经常快速变化需要随时协调的时候就会出现协调困难、效率低下的弊端。

在目标责任体系上，是下级对上级负责、上级对部门职责负责、部门职责活动支撑部门目标任务、部门目标任务支撑公司目标，这样的目标方法可以实现科学的目标分解，但这种方法形成的是静态的目标或任务的集合，销售部门负责最终销售，制造部门负责生产，研发部门负责设计开发；各个部门都从本部门职责最优的角度思考问题、安排工作，而部门的最优方案的集合并不能保证是整体最优的方案，出了问题时每个部门都没有错，内部扯皮、判官难断。而企业经营目标的实现需要行动协同，就是在一定时间内围绕一个具体目标解决问题。

在指挥体系上，只有上级指挥下级的通路，一线的要求只能通过其上级横向协调到相关职能模块的上级，再由其将指令下达到具体行动人员，因此，对一线的响应速度不能满足快速变化的市场需要，整体上也就难以满足时时变化的客户交付需要，一线感觉到的就是内部协调比外部还难。在市场经济的环境下，客户要的是结果，是及时准确地获得需要的商品。因此，交付能力其实是市场能力、研发能力、生产能力、服务能力的综合。要有好的交付，就一定要从理解客户需求开始到及时准确交付合格产品的全流程端到端的管理，这就必须改变按职能块分环节管理的方式。

在管理方式上，一切围绕目标和计划，却没有真正理解目标和计划的作用，计划只是为实现目标而设想的动作过程和设计的资源配置方案，但事实绝不可能完全等同于设想，工作不是为了完成计划而是为了实现结果。在有目标和计划时，最容易想到的工作方法是“考核”，制定目标、根据考核目标完成情况、给予奖惩。但是，考核就是监督，而监督的作用总是有限的，需要员工的内在驱动力；基于职责却没有与最终结果相关的考核指标可能导致囿于职责、以回避责任为行动动机。所以必须建立与最终结果相关的利益分配制度，以激发对最终结果负责的工作动力。

“对结果负责”、“对流程负责”、“集成产品开发”，这些管理理念在烽火得到广泛的认同，但理念需要系统化的方法落地成为全员的行为习惯才能起到实实在在的作用、得到切切实实的效果，而系统化的方法是重新进行组织设计，包括组织架构、职能及责任目标体系设计、指挥配合关系设计、沟通模式设计、利益机制设计、资源配置方式设计等。同时，针对新的组织体系，完善或新建组织功能、优化调整和更新各项制度。

三、基于交付能力提升的管理变革及其作用机制

交付能力简单地看是能不能及时向客户交付满足其需要的商品，但实质上却反映了一个企业的整体实力。能否及时将客户需要的产品交付给客户，这需要在准确理解客户需求的基础上及时开发出满足客户需求的产品、原材料采购要满足生产的需要、制造能按时间要求高质量地完成、货物发送运输到达准确及时。也就是说，交付能力其实是对产品设计、开发、采购、制造、发运的全流程管理能力的最终体现。如何让公司所有人员都能对最终客户负责、让各个部门各个环节有着共同的目标、保持行动的协同高效以实现交付能力的真正提升是必须解决的问题。基于上述背景，立足自身发展基础，烽火通信从2011年下半年启动了基于组织绩效提升的管理变革项目，立足于提升交付能力进行管理方式创新。

（一）明确产出责任并建立协同机制

产出责任意味着对最终产出负责而不是对职能负责，这就要考虑两个方面的设计：一是最终产出的责任主体不能只是最前端的销售部门，而应该是产品部门，因为产品能否满足客户需要决定了最终销售；二是其他功能的协同配合，协同机制的形成需要从目标、利益和指挥三个方面进行制度设计来形成。

1．理顺组织架构，将业务部门分为产出部门和资源部门

产出部门以“产出线”的形式组建和管理，“产出线”意味着对最终产出承担端到端的全流程责任，是一个产业中各类产品的最终责任管理主体，具备客户需求、市场规划、产品规划、产品开发、交付管理、品质管理、售后管理的完整职能；在产出线中按产品类别设立产品管理团队，对某类产品的全生命周期负责；同时为了提高资源使用效率、将可以为不同产出线服务的业务功能转化为资源平台部门，包括研发平台、销售和服务平台、生产制造平台（见图1）。产出线是产出的最终责任者，将任务“包”给平台部门，平台部门承接产出线的任务，为产出提供支撑，平台的建设有利于集中资源，减少重复性工作，并从专业化的角度出发提升平台能力、培养专业人才。

图1中，公共技术资源放在技术平台部门，可以为不同的产出线提供技术服务，服务的方式有两种：一是当产出线需要具备某种技术能力的人时，产出线可以向技术平台部门购买人力资源，在产出线内完成开发任务，任务完成后资源释放回到技术平台部门；二是产出线将开发任务包给技术平台部门完成。技术平台部门的设立有利于按照更符合各产出线通用需要的方式进行模块式开发，可以提高人力资源的效率并更好地保证开发的规范性。

2．建立市场化机制，通过利益协同促进行动协同

新的组织架构是矩阵管理方式的，烽火通信最看重这种组织方式的三个特点：一是产出线的设置从端到端地拉通了产出，明确了对一类产品产出的完全责任；二是让公司全员都关注产出、围绕产出，而不是关注职能、围绕职能；三是让资源形成平台，提高资源产出效率。矩阵管理方式的最大挑战是沟通的大量和协调的困难，在本身就分工复杂、沟通协调困难的烽火通信如何克服沟通和协调的难题呢？

图1 烽火通信新组织架构图

沟通往往是为了协调内部资源，资源平台部门因为拥有大量的资源，如何实现产出拉动资源是关键。为了让平台部门更好地配合产出线，实现心往一处想、劲往一处使，需要让掌握资源的平台部门和负责产出的产出线形成利益共同体。做法是通过费用来源的设计统一平台和产出线的目标，即：平台所有费用来源于产出线的利润空间，费用的多少取决于利润空间的大小和承接任务的多少。产出线对一个产业的经营负整体责任，依据需要购买平台的能力，理论上说产出线可以对外采购能力，这样的设计建立了内部管理的市场化机制，平台部门只有积极配合产出线完成经营任务才有收入来源、只有不断提升平台产出能力才能获得更多的收入。这样收益来源目标就统一了，同时由于平台部门的收入来源于产出线，指挥关系也就自然形成了（见图2）。

平台的产出能力来自于平台的业务组织实施能力，以及平台人力资源个人的职业能力。比如研发平台，通过技术梳理、产品梳理建立产品货架，更自觉地推进模块化产品开发方法，释放了重复开发占用的资源就能让既有的资源产生更多的产出。这对提高公司的资源产出能力是个积极的促进。同时，平台部门更加注重员工的能力建设，让员工也能获得更多的能力提升，有利于增加员工的职业满意度、激发内在工作动力。

（二）建立开放式战略绩效管理系统

在绩效管理、预算管理、激励分配管理上常见做法是确定年度经营目标、根据目标进行预算确定资源配置计划，通过考核目标完成情况论功行赏。而且，当年目标完成情况是下一年目标制定的依据、上年预算是下年预算的基础。在实践中，烽火通信发现这样的方式有着明显的弊端：目标高低很大程度上决定了考核评价的结果，目标的合理性受到极大挑战，对目标合理性的质疑也很大程度上影响到对公平性的感知进而影响工作积极性，于是想方设法降低目标成了获得好的评估结果的重要功课，这样导致着眼点不是对外做大而是内部攀比讨价还价。按照目标确定预算，按照预算控制费用开支，往往是任务没完成时预算却花光了，目标有可能突破时，预算不够用要经过层层的费用审批，资源的配置没有和最终的结果挂钩；且由于预算不花白不花，花少了还可能使下年预算缩水，所以对费用的有效性管理没有足够的重视。因为当年实际完成情况是下一年目标制定的最重要依据，收入又与目标完成率挂钩，所以，为避免下年目标太高、任务太重、收入下降，就采取“留一手”的做法，限制了发展的速度。

烽火通信的绩效目标管理推行至2010年已经相对成熟，在指标设置、目标设定、数据采集、核算方法等方面得到了充分完善，但是，这种仅仅依据目标进行管理的弊端依然存在，尤其是限制了发展速度的弊端必须革除。有效的绩效管理应该是能体现战略、统筹资源、激发主动性的。为了走出困顿，烽火通信把绩效管理、预算管理和关键人员收入管理统领到战略之下，进行系统创新，即：推行开放式战略绩效管理系统，核心理念是资源配置与经营结果相匹配、激励力度与管理贡献相匹配。

图2 费用分解图

具体做法是：公司确定预算中各项业务费用和人力成本占利润空间的比例，简言之就是由数额管理走向比例管理，各项预算按照目标利润空间进行计划，做到对任务的计划心中有数；过程中关注比例变化，进行经营分析，做到管控有数；核算时按照实际利润空间确定各项费用的年度实际可用值，保证资源与任务的匹配；关键人员团队的薪酬包决定于实际利润贡献与上年的比较而不是与目标的比较。公式如下：

关键人员团队薪酬包=（利润空间-资产折旧与摊销费用-研发材料费用-业务费用-资金占用成本-员工人力成本）×K

K=关键人员团队上年实得薪酬包/（利润空间-资产折旧与摊销费用-研发材料费用-业务费用-资金占用成本-员工人力成本）上年实际数×M

M是贡献调节系数，决定于净资产收益率及人均产出、运营周期等关键运营指标对公司的贡献。

这意味着利润空间目标越大，费用额度、部门人力成本额度和关键人员团队薪酬包的预算也越大，足够的预算便于业务开展和人员补充；但是，最终的费用、人力成本和关键人员团队薪酬包的额度决定于实际完成的利润空间，业务单位管理者必须管控好费用开支的过程，提高费用使用的有效性，避免开支超过核算而导致的“欠账”。

开放式的战略绩效管理系统为烽火通信带来一系列改变，这样改变成为更快、更好发展的基石。

1．升级版“我要干”，凸显承诺文化

烽火通信的干部选聘制让管理者有了“我要干”的主动性，但还停留在要更多资源干事的层面，没有进入千方百计用好资源的层面。烽火通信已经获得了稳定的规模增长发展的成绩和势头，但是资源使用效率、公司经营质量与标杆企业相比仍然差距巨大，这也是能不能更快更好发展必须解决的问题。在开发式战略绩效管理系统中，由于目标利润空间决定预算，为了实现业绩构想，关键管理团队自主规划业务发展目标，提出目标承诺，心态从上级“要我干这么多，我得向上级要更多的资源”转变为“我要干这么多，我得设法提高资源使用效率”。同时，促使了管理团队更深入地研究业务，提升业务管理能力。他们对目标的承诺不再保守也不盲目，因为保守的目标可能得到的是较少的预算、为工作的开展带来麻烦，盲目的目标讲不清实现目标的路径，只能证明自己不懂经营、瞎拍脑袋、乱拍胸脯。各业务单位管理者注重获取更真实的市场信息、开展更深入的分析论证、做好更切实的规划部署、进行更有效的资源配置，让经营过程更加可控。

2．资源动态配置，提高资源有效性

资源配置的有效性是企业经营管理中最关键的任务之一。以前的资源管理是资源配置根据目标计划确定，预算批准了钱就可以花了，花钱“尽力而为”争取完成目标，颇具计划色彩。在这样的制度下，形成的状况是：因为上级要求更大的目标，“我们”不得不做更多的事情，那么上级必须给我们相当量级增长的预算，有了这个预算，“我们”会花预算做事，并尽力保证结果——不管结果能不能实现，钱是已经花掉了的。由于当年花的钱也是下一年制定预算的依据，为了不减少下一年预算，要尽量花光预算，形成不花白不花、不花会吃亏的心态。因此，管理者容易着眼于如何要到更多的预算，不会仔细衡量、严格监控投入能不能产生相应的回报，结果是有限的资源难以发挥最大的功效。为了改变这样的状况，烽火通信通过建立开放式的预核算管理体系改变了原有资金预算的计划管理方式，实现了资源配置与产出相称的动态管理，提高了资源投入产出效率。

开放式的预核算管理体系的核心是由管理费用总额改为管理费用与经营结果的关系，这是一种动态的管理，即：在年初的预算方案中，按照各产出线承诺的利润空间目标和费用占比做出各项费用的预算，作为各单位费用开支的参照，年末根据实际利润空间核算各项费用当年实际可使用总额，最终能花的钱不是预算数而是核算数；年度实际核算后费用超支的作为借支，在下年的费用中偿还，费用结余给与奖励，进入单位奖金池。这样的设计告诉大家：计划可花的钱不等于一定可以花，资源配置是与经营结果相关的，投入是要回报的，超支不仅需要偿还且还会影响利润额，进而影响关键人员团队的收入，所以管理者必须重视费用使用的有效性管理、注重提高资源投入的产出效率。为了保证费用使用的有效性，每月对各业务单位提供费用花销和经营目标实现的数据情况，并对每季度组织经营绩效分析其业务进展，实行动态监控管理。

3．贡献决定收入，激发创造活力

各业务单位的关键人员团队掌握着资源的使用权，他们的工作很大程度上影响着经营的结果，建立与贡献相一致的个人收入分配制度是经营成败的关键。烽火通信的做法是对关键人员团队进行开放式的薪酬包管理，即：将关键人员团队的薪酬作为一个整体薪酬包进行开放式的单独管理，这种管理方式的要点是：

（1）明确团队薪酬包来源于团队的利润贡献。利润贡献的含义实际上是未向关键人员团队分配前的利润，表现的是关键人员团队以公司的资源开展经营活动，在经营利润中获得相应的收益，这实际上是关键人员团队与公司的收益分享制度，在感受上有将“打工为别人干”的感觉转变为“为自己干”的作用。由于这种管理方式不论目标大小，看的是最终结果，实现的利润贡献比上年贡献大就有奖，比上年贡献小没有奖励、收入还会相应下降，增量贡献越多奖励越大，鼓励了增量贡献，消除了制约规模发展的制度障碍，释放了发展的内在动力。

（2）以经营管理质量作为调节团队薪酬包的重要因素。上交足够的利润是股东的必然要求，提高净资产收益率和人均产出是保证长期可持续发展的关键，运营周期的管理是直接的管理效益。为了防止出现只顾高增长高收入而不顾费用使用效率、投入人员多而不管人员效率的短期行为，对关键人员团队的收益分享制中明确了经营质量指标要求，即：在根据利润贡献计算的基础上，以净资产收益率的绝对贡献和相对上年进步情况、人均产出的绝对要求和相对上年进步水平、运营周期改善的绝对要求和相对进步进行调节。

这样的政策明确牵引关键管理人员团队既注重做大规模也注重提升资源投入产出效率，学会用有限的资源产生最多的利润贡献。这也促使他们自觉自愿地在实践中提高经营管理能力。以前是公司要规模他们就要投入、粗放式增长，给公司带来库存压力、资金压力、人员快速扩充的压力。现在是自己学会算账，着力改善内部管理，努力压缩库存、加快资金周转、提高人均产出。

总之，开放式战略绩效管理系统解决了目标博弈问题，管理团队不再为减轻次年压力而调控当年结果，释放了加快发展的动力；强化了承诺文化、增强了投入产出效率的意识，各级管理者注重按产出配资源，哪里能有更多的产出哪里就能得到更多的资源，实现了资源的合理配置；实现了按贡献分配，贡献增长越多收入增长就越大，激发了活力；提高了管理者的经营管理能力。

好的机制和越来越强的经营管理能力为烽火通信的快速健康发展奠定了坚实的管理基础。经过一年多的运作，烽火通信各资源平台部门和产出部门经过初期的磨合已找到了命运共同体、利益共同体的感觉，组织运作的系统联动性明显增强，响应市场的速度明显加快，更重要的是，在客户的感知中烽火通信已经有了显著的进步，这些表现在对烽火员工的态度上、表现在当面的称许上，更表现在对烽火通信的后评估评分明显提高上。

四、思考与启示

1．要清楚的了解企业发展状态，明确行业核心能力

烽火通信所处的通信系统行业是业务应用发展迅猛、技术创新层出不穷、产业链生态不平衡、世界级企业竞争激烈的行业，而且通信系统不是简单的独立的产品，每一次新建网络和网络扩建都要考虑与原有网络的有效并行或者切换，而由于技术的快速演进和竞争的激烈，往往是尚未成熟的技术就被应用到产品开发上、尚未成熟的产品就要应用于网络建设，而通信网络能否稳定运行直接关系上千万、上亿的最终用户的通信。因此，洞察业务应用发展、理解客户的业务需求、把握技术演进方向是前提性的能力，做好产品开发、提供优质售后服务是基础保障能力。

作为通信设备供应商，要建立对自己的客户电信运营商的影响力首先需要能快速满足客户的需求，让客户相信你是一个有能力解决他关切的伙伴。洞察业务应用发展、理解客户的业务需求、提供优质售后服务，这都要求很强的市场能力，要了解客户关切也需要有能力解决客户关心的问题。

由于脱胎于科研院所，成立之初的烽火通信基本没有真正的客户意识、市场观念，更谈不上市场能力，所以常常是不能准确理解客户需求，获得了一点不系统的信息就赶紧开发产品，结果等到交付时发现并不能完全满足客户需求，只有改版、替换，暨耽误时间又浪费资源，整体上在这个时期是理解客户需求的市场能力的不足。在经过十余年的痛苦磨砺后，烽火通信获得了更多的客户信任，也得到了更多的订单，结果内部交付能力又不足了，交付直接影响客户的业务部署，不能按时高质量的交付也直接影响市场，因此，新时期整体上是交付能力不足。

2．执行力不强只是表象，组织设计、管理机制不适应公司发展需要才是根源

烽火通信在新的发展阶段面临交付能力不足问题的时候不再是头痛医头、脚痛医脚，而是进行了组织运作模式的分析和管理机制的分析，发现了直线职能制的组织模式在应对快速变化的市场需求时天生的功能缺陷，针对割裂的责任无法形成最终产出责任的问题、根据端到端业务管理的需要和提高资源使用效率的需要重新进行了组织设计，新的组织一切围绕产出、产出责任明晰、资源拉动有效、信息沟通顺畅。

找到根源性的问题需要对企业组织运作模式进行分析和检查，包括了对责任目标体系、指挥系统、沟通模式、评价分配体系、利益机制、资源配置方式、文化理念的全面检视，这种检查的最好切入点是对利益机制的检查，这是指挥棒。利益机制的检查包括对评价指标、评价方法的检查，包括对评价结果应用的检查：评价结果是如何应用到人员任用上的，这决定了被评价人的长期利益；评价结果是如何应用到薪酬上的，这是当前直接利益。这样的应用能不能形成愿意做大做好的共同意愿？会不会形成防御机制？放大了说就是，企业内部的生产关系是释放了生产力的还是约束了生产力的应该引起组织管理者的足够重视。

比如烽火通信的绩效管理的改进，就是发现了绩效目标管理法带来的对目标的抵触，总是纠结于目标的合理性。由于通信行业市场受政策环境和技术发展的影响大，且行业竞争极其激烈，市场格局可能随着一点突破和一点失误就出现突变。因此确定合理的目标、实现客观、有效的评价对于处于行业相对弱势地位的烽火通信不是一件易事。这直接影响了公平性感受和引发防御心理，阻碍快速发展。开放式的战略绩效管理系统有效地解决了这个问题。

3．发现问题需要跳出惯性思维框架，从新的角度看待管理工作的本源

以烽火通信的绩效管理为例，在长期绩效管理的实践中总是在试图发现确定合理的绩效目标的方法，原因在于没有突破思维的惯性。按照一般理论方法进行管理实践，认为要管理好绩效就要先确定目标，目标完成的好坏就应该是绩效评估的依据，这样的思维的背后反映的是“计划思维”、“内向思维”，这样思维认为计划好了，完成好计划即可。在快速变化的市场环境中，应该是能适应市场变化的才是强者，才能生存和发展，因此需要“动态思维”、“外向思维”。

我们不难发现，计划其实不是我们的目的，更高更好的经营结果才是我们的目的，计划是必要的，那是为了做资源的有序安排，但是计划不等于结果，因此资源的安排也要动态管理，同时，计划完成得好不一定就是贡献大，因为或许本该做的更好；计划完成的不理想也不一定就是没努力，因为环境可能不是我们定计划时想象的。