■徐小慧 广州市花都区经济贸易职业技术学校

零售业供应链及采购成本管理研究
——基于沃尔玛的案例分析

■徐小慧 广州市花都区经济贸易职业技术学校

沃尔玛作为全球最大的零售商多次蝉联世界五百强之首，其成功的经验值得所有企业借鉴，尤其是其在供应链管理中的成熟方式以及在采购成本管理中的成功经验。沃尔玛在中国同样依靠着其强大的供应链体系击败了许多中国国内零售企业。而在零售这样一个技术门槛并不高的行业内，竞争的焦点无疑是成本控制，尤其是其中占比最高的采购成本的有效控制以及对供应链的管理。因此，本文对沃尔玛的采购成本管理进行了深入研究，以期从中挖掘到一些不为人知的管理技巧，为国内同类型企业借鉴。

供应链管理；采购成本管理；直接采购；配送中心；物流

一、引言

自沃尔玛1996年进入中国市场以来，我们可以轻松的发现身边的超级市场所发生的变化，原本属于中国其他零售商的大型超级市场逐渐被沃尔玛收购。甚至在电子商务领域，亦是如此，比如近期沃尔玛收购了一号店超过30%的股份等等。这一系列的变化可以看出沃尔玛在中国的快速发展外，也体现出中国零售企业在面对国际竞争时的脆弱。

在今天这样一个全球化的时代，商品服务全球化所带来的就是竞争的全球化，而愈发激烈的竞争所带来的无疑是产品质量的提升和成本的降低。零售行业自身的技术要求不高，因此进入门槛较低，所以零售业的竞争集中在成本的控制上。因此，零售企业的成功关键在于其成本的控制，尤其是占其销售成本70%以上的采购成本的有效管理。

而如今的世界零售市场由于激烈的成本竞争呈现出寡头竞争的局面，大企业不断并购小企业，剩下的包括美国的沃尔玛、法国的家乐福、英国的Tesco乐购以及德国的麦德龙，其中沃尔玛则是其中最大的零售商，在过去的几十年中，沃尔玛还多次成为世界500强中最大的公司。可见沃尔玛在供应链和采购成本管理上做得相当出色，其成功经验也能给中国的企业许多启示。

二、沃尔玛全球供应链采购成本管理现状与成功经验

1.沃尔玛的全球供应链采购成本管理现状

（1）沃尔玛的经营现状

沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿在美国中西部的本顿威尔小镇成立了第一家“沃尔玛百货有限公司”，发展至今沃尔玛已经成为全球最大的零售商。沃尔玛在2012年实现了4469.5亿美元的销售收入，净利润达到157亿美元,这一数字是Tesco乐购的3.5倍,是麦德龙的17.9倍，是家乐福的30.4倍，同时沃尔玛为全球创造了220万个工作岗位。

图1 沃尔玛从2009年至2012年的营业收入及利润图

从图中不难看出，沃尔玛的年销售收入一直处于较高的水平，保持在全球五百强前三的位置，并且每年的销售收入都保持着小幅的增长。可见，沃尔玛的经营发展与全球化步伐相当稳健。其中最重要的原因在于沃尔玛强大的供应链体系以及信息系统对采购及其他各项成本的有效控制。

除此之外，沃尔玛在美国拥有众多配送中承担着货物发货的任务。这大大降低了沃尔玛的物流成本，其物流成本仅占销售额的2% —2.5%，同时大幅压缩了沃尔玛门店的仓库面积，从而可以最大限度地增加零售面积，降低仓储成本。同时沃尔玛特意将配送中心设立在零售店的中央位置，以415公里为一个商圈建立一个配送中心，从而能够保证商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过36小时。

（2）沃尔玛的采购管理现状

沃尔玛的采购部的结构如下图所示：

图2 沃尔玛的采购部图

沃尔玛采购部门实行层层负责制：不同岗位的人员负责不同的工作职责。

在沃尔玛，采购管理的工作内容包括：商品种类、空间分配、商品陈列图、商品预算、库存控制以及货运管理。

商品预算主要是销售额和毛利的预算，是根据上一年的情况按一定的增长幅度订出的目标。商品预算的关键在于商品种类的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例会直接影响这个部门和整个商场的预算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好销售，但是最终衡量业绩表现的是总毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以达到预算的目标。沃尔玛的商品预算采用从下而上的方法，即商品的预算从下而上的订出。采购员和部门采购经理一起制订采购员的商品预算目标，而部门采购经理和采购总监一起制订部门采购经理的目标。通过从下而上的方法，每个人都有自己的目标，而每个人的目标都是经过仔细研究确定的，从而可以通过商品预算来提高工作效率。

库存控制是沃尔玛采购成本管理中的又一目标，库存控制的基本原则是：保证2－3周的库存水平。这是在所有商品销售基础上确定的一个平均数，而对于食品（除生鲜外）因为保质期相对于其它商品短，对这样的商品要有一个合理库存。库存控制的主要目的是提高商品流动速度，如果库存管理的好，商品在货架上流通的就快，不仅提高周转率，同时也提高了资金的流动速度，减少资金的占用率。较少的库存，也减少了清仓降价的可能性，增加毛利，进而增加效益，减少了仓库的场地费、管理费等成本费用。

另外，沃尔玛在货运管理上的有效管理也是其采购成本管理中的重要保证。沃尔玛要求供应商把货物送到配销中心，然后配销中心再把商品送到店里，这种有时间性的控制发货的方式能够节省供应商的运输成本费用，从而降低商品成本，最终减少采购成本。

2.沃尔玛的全球供应链采购成本管理的成功经验

（1）供应商与合作伙伴的管理

①透明报价、直接采购与准时采购

沃尔玛在全球范围内成功的基础就是其对供应商的严格管理。在美国，沃尔玛要求供应商在报价的同时更要表明其成本结构和利润、同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上，以及给沃尔玛留出多少利润。这样一来，在选择供应商的时候就非常简单透明，而沃尔玛也可以在纷繁复杂的供应商中挑选出最有竞争力的。对于供应商来说，先确定其零售价，以及预留给沃尔玛的利润率，再从中扣除运费、进口费及佣金等费用后，来确定FOB价，这种倒推定价的方法使供应商的成本被沃尔玛牢牢的压制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。

其次，沃尔玛实行直接采购的原则，直接从工厂进货而绕开冗杂的中间商，再将货物运入配送中心统一管理。这样一来不但可以缩短渠道长度，降低供应链成本，这更是沃尔玛能够履行“天天低价”的承诺的重要保障之一。

最后，在供应商供应货物的环节中，美国沃尔玛则要求供应商必须按照合同准时交货，不允许有任何延误和提前。延误的交货沃尔玛一概不收，而因此导致沃尔玛缺货则很有可能使供应商失去沃尔玛这个大客户。另一方面，因提前交货而导致的额外仓储费用也需要供应商来承担。这样一来，沃尔玛不但有效的缩短了交货期，降低了库存成本和市场风险，也很好的检验了合作伙伴的能力和诚信。

不难看出，沃尔玛对供应商的要求可以用苛刻来形容，甚至有许多供应商表示向沃尔玛供货赚不到钱。但在巨大采购数量的诱惑下，即使是稀薄的利润都会让供应商之间抢破头。因此，这也是为什么沃尔玛能够如此成功的控制其采购成本。

②战略合作

宝洁-沃尔玛模式可以说是当今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范。这一模式开始于宝洁公司将其开发的一套“持续补货系统”与沃尔玛一同使用，这样一来，双方通过电子数据交换和卫星通讯实现联网。借助于信息系统，宝洁公司能迅速了解沃尔玛物流中心内宝洁产品的价格、销售量、库存量等相关数据，并据此及时地制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。而沃尔玛也可以通过制造商管理库存系统实行自动进货，并且跳过了原先对每笔交易条件的谈判过程，大大缩短了供应链流程的时间，使沃尔玛从庞杂的供应体系中解脱出来。

基于之前成功的尝试，宝洁和沃尔玛之后更在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。使得供应商与零售商的关系不再像过去那样剑拔弩张，而是进入到了战略合作的新高度。

（2）物流的管理

沃尔玛起初通过“集中配送模式”将门店物流集中管理的零售商，即由配送中心而非供应商直接将货物送到门店。大量实践证明，与传统的供应商直供的物流体系相比，“集中配送模式”能更好地发挥规模效应、降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。

近年来，沃尔玛甚至希望其主要供应商将入站物流全部交由沃尔玛配送，并将物流费用从供应商的售价中相应扣除。这样一来，沃尔玛既可以利用自身强大的物流体系发挥规模效应，节约采购成本，还可以加强对供应商的控制，无论是议价还是管理能力都能得到提升。

（3）现代化信息网络的管理

1969年，沃尔玛成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一；1980年，沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率；1983年，沃尔玛史无前例的最早发射自己的通信卫星；1989年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现供应商管理库存－快速用户反馈产销合作。可见沃尔玛对信息技术的不懈追求总是走在时代的前列。

沃尔玛如此不惜代价，甚至斥资几亿美金发射通讯卫星的做法在零售业，甚至是商界都实属罕见。但正是这样不惜代价的信息化投资，使得沃尔玛的成就令其竞争对手望尘莫及。从采购开始，到一系列的订购、入库、装运、配送以及销售流程全部实现自动化、信息化和网络化管理，从自动订购到电子结算，从配送中心内的自动化装配到库存信息的联网共享，无一不体现出沃尔玛利用信息技术使得整个供应链环节之间实现了无缝连接，不但节约了大量的人力资本，提升管理效率和准确度，更最大程度的控制了采购管理成本以及各项运营成本，并且使得沃尔玛与其他供应商的战略合作成为可能。

三、沃尔玛供应链采购成本管理对我国企业的启示

1.加快信息化建设

沃尔玛在信息技术上的不懈追求，以及其因此而获得的巨大优势是沃尔玛这么多年始终处于世界500强前三位置的根本原因。邓小平说过“科学技术是第一生产力”，那么对于沃尔玛来说，信息技术不但为其创造了财富，更为其节约了大量资源和成本。

当然，对于我国企业来说，想要获得像沃尔玛一样的信息技术，或者拥有一颗自己的通讯卫星并不现实，但是重要的是我国的企业，甚至是一些中小企业是否有足够的眼光和远见，像沃尔玛一样，愿意花费大量的人力物力财力来建设和完善自身的信息系统。

在加快信息化建设方面，我国企业可以采取的措施有：

（1）建立企业内部的信息管理网络

企业可以通过专门的信息管理系统供应商为企业设计专业的管理信息系统，对企业的日常业务进行信息化管理，包括采购信息管理系统、会计信息系统以及决策支持系统。通过对日常管理信息的汇总及分析，帮助企业自动的完成一些基础的管理决策。比如沃尔玛的采购订单就是通过计算机对预先设置的库存水平的基础自动生成的。

（2）建立企业外部信息的收集网络

企业的外部信息包括企业的竞争对手、合作伙伴、市场环境以及供应商等支持系统。企业对于其所处的外部环境的了解程度决定了企业的成败关键。正所谓“知己知彼，百战不殆”，信息化时代下对竞争对手的了解更需要强大的信息处理技术。而对市场环境以及消费者需求的准确测定则决定了一家企业所提供的产品和服务的价值。

对于网络时代下的中国企业来说，外部信息的来源很多，如互联网、新闻媒体、市场反馈等等，但是面对这些纷繁复杂的信息，如何筛选及使用对自身有用的信息就成了关键。因此，企业可以根据自身的经营经验，适当参考其他成功企业的管理模式，建设适用于自身的外部信息管理系统，而不要一味的照搬照抄。

2.加强战略合作

沃尔玛在供应链成本管理中的一大创新就是将原本利益有所冲突的供应商与零售商之间的关系转变为合作共赢的战略合作伙伴，而“宝洁——沃尔玛模式”更是值得所有企业学习借鉴的典范。

供应链成本管理这一理念引入中国的时间并不太长，同样，中国的市场经济环境还存在许多不完全性，如果将“宝洁——沃尔玛模式”生搬硬套在中国企业可能会适得其反。但是，其中的战略合作意识却是值得我们学习的。在企业经营过程中势必会遇到许多的利益冲突，但是采用“以邻为壑”的方式虽然得到的眼前的利益，却难免为之后的发展留下隐患，但是转变思路，通过战略合作实现双赢，无疑才是企业长期发展的良策。

对我国企业来说，加强战略合作可以从以下两个方面入手：

（1）加强与供应商的合作

采购企业与供应商的关系非常微妙，可以说是即统一又对立。对供应商来说，采购企业是其客户，因此二者的利益是一致的，只有企业的需求得到满足，供应商才能实现自己的目标；另一方面，采购企业希望将供应商的报价压到最低以降低其采购成本，而供应商则希望自己的利润率越高越好，于是二者的对立就不可避免了。

因此，一家成功地采购企业不应该一味的降成本压力转嫁到供应商头上而破坏了与供应商之间的关系，而是要从供应商的角度出发寻找到即有利于自身发展，又不破坏供应商利益的合作方式。比如，对于零售企业来说，不妨像沃尔玛一样，将其部分的库存管理交由其信任的供应商来管理，即减少了自己的库存管理费用，又使供应商获得了必要的销售信息。

（2）加强与政府部门的合作

中国市场正处于一个不完全的市场经济体系下，因此政府部门对市场的干预也决定了企业的未来走向。因此，对于中国企业来说，加强与政府部门的合作势必会给企业的经营提供便利。就目前情况来看，政府的保护已然成为我国企业在面临国际企业激烈的竞争中的一根救命稻草。我国企业与政府部门的合作，除了要做到遵守商业秩序，合理利用好政府的保护政策外，更应该履行好企业的社会责任，毕竟良好的企业形象是企业成功的基础。

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徐小慧（1979-）,女，汉族，广州花都人，花都区经济贸易职业技术学校教师，研究方向：市场营销、企业管理