拉里·博西迪

无论你的企业是什么性质，从实际角度来说，它现在已经是全球舞台上的一个角色了。

对于大多数人来说，全球力量究竟是如何影响他们的企业的，很难看得明白。他们眼中的这些力量往往是零星的、直线式的，而无法看到正在出现的整个模式。他们应用的传统经济、行业和市场分析，框架过于狭隘，且基于常常是过时的数据：等到分析报告形成的时候，世界已向前发展。其结果是，企业领导及其企业越来越频繁地遭遇始料不及的打击。

新的游戏规则

新的游戏规则是，几乎任何企业活动都比以往更有可能产生全球的意义。新的竞争对手可以来自任何地方。

要想弄清世界商务环境是如何影响你的，首先就要区别什么是周期性变化，什么是结构性变化。周期性变化属于商务生活中正常的起伏跌宕，任何一个能干的经理都能应付自如。结构性变化则是对挣钱基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已经显而易见的时候，你能很好地调整到位的几率就大大降低了。

导致当今全球剧烈竞争大爆发的有3个结构性变化。其一是跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。它的最显著特征是供应链的迅速发展，从美国和欧洲延伸到世界各地—不仅仅是商品，现在也包含了服务领域。其二是全球范围内的过度投资，大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起到了推波助澜的作用。其三是全球买方市场，促使资本所有者以及经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。还有一个变数：政府的管理部门—他们的决策越来越主动，而且不受时间和地点的限制，影响着世界各地的各色人等。

有关经济全球化的辩论，传统上一直围绕着各个国家之间的自由贸易、商品交流问题而展开。然而，随着贸易变得更加自由，新的问题产生了：它比消除国界的问题范围要大得多。

今天的全球竞争是完全不同的另一回事。至少，发达国家的企业从进步型的后来者那里没有什么可以学习的东西。

这是全球贸易结构重新安排的一个部分。另一部分对商务活动产生的影响似乎更大，因为它包含了过去在贸易中作用微乎其微的服务产业。

在经典的经济学理论中，各国都有自己的比较优势，因为他们各自拥有一个或者多个生产要素方面的优势，比如自然资源、劳动力、金融资本和知识或社会资本。可是，当最重要的生产要素可以相互替代的时候，有关比较优势的陈旧思想就没有了市场。

如今，作用最大的因素是知识和资本，而这两样东西是没有界线的。信息时代创建的不是一个地球村，而是一个相当于全球范围的城市或地区。正如供应链能够跨洋过海一样，资本、创意和新科技在世界各地自由而迅速地流动着，几乎跟在纽约、亚特兰大或硅谷流动一样。

在需求方面，电视和互联网已经让所谓欠发达国家和发展中国家的人民看到了发达国家的生活是什么样子。他们大部分都希望加入这个俱乐部—而且他们有史以来第一次有了这样的机会。他们愿意勤奋工作，换取并不是很多的金钱。他们可以获得从前绝无可能获得的资本，而且他们能够获得技术。各种类型的信息都唾手可得，包括最新管理手段这样的东西。而且这些国家中越来越多的人民正在接受来自发达国家的企业的培训，而这些企业正在创建他们自己的低成本供应基地。

杀手型中介的兴起

在供大于求的时候，决定权在买方，这已经不是什么新闻。而且商业界中任何人如今都非常清楚的一个事实是，消费者的消息更加的灵通，疑心更重，要求更高。总而言之，商业界过去从来没有见过如今这种规模的买方市场。除非出现全球经济大灾难，该市场在可以预见的将来都会存在。

买方市场为零售商提供了大量的机会，而最精明的零售商已经学会了如何把握机会，为己所用。具有讽刺意义的是，在网络热潮兴起的时候，最大的热门话题之一居然是“取消中介”。人们普遍相信，电子商务将会冲击中间商的作用，因为生产商和终端用户将越来越多地直接做生意。虽然在有些情形下的确发生了这种事，但它却掩盖了一个重要得多的现象：在大型消费者市场领域中，强有力的中间商已经创造了史无前例的销售效率。

在这一变化中作用最强大的角色是所谓的大众渠道零售商。根据《财富》杂志的报道，如今，美国最大的10家超级连锁企业占了制造商业务大约80%的份额，而10年前，这个比例数是30%。在用较低价格和更高价值供应而展开争夺客户的激烈竞争中，他们在无情地抬高消费者。对于制造业的企业来说，作为销售对象的客户数量越少，客户的力量就越强大，因此大型零售商越来越多地左右着为其供货的行业的赢利能力。

约翰·特兰尼是位出色的经理，当斯坦利工厂于1997年聘请他担任首席执行官的时候，所有认识他的人都期望他能再展宏图。约翰起初获得了成功。他重组了公司，削减了一半的设施，斯坦利的销售额、利润和股票价格都在一路攀升。

不幸的是，斯坦利及其传统客户所欣赏的环境发生了变化，而且这种变化即将加速。在90年代中期之前，斯坦利的客户主要是“夫妻店”类型的五金商店，追求最高质量的消费者们乐意出高价购买斯坦利的优质产品。但随着沃尔玛和洛氏公司这些所谓的“巨星”在市场中的比重越来越大，形势发生了重大变化。首先，数家大型零售商—那些上不上下不下的商家—被逐个淘汰出局。对于赢利能力来说，客户减少永远不是好事。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。

供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价格。

利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。

在这一形势下，约翰开始从根本上面对斯坦利的现实。他通过大幅度调整产品结构，降低了公司对大众零售商的依赖程度。通过新产品开发、经销渠道的扩张和几次重大收购行为，斯坦利组建了安全解决方案集团，其业务范围完全不同于消费品业务。约翰还剥离了对家居仓储依赖性很大的公司的户门业务。

（本文摘自中信出版社出版的《转型》一书）