20多年来，加油站的级别一直是按照加油站单站销量大小来定的，一般分为5个级别，以月人均劳效10吨为一个级别（另加非油品销售指标）。月人均劳效在50吨以上为1级站。也就是单站销量越大的站级别越高，反之级别越低。于是形成了在大站里拿高工资、在小站里拿低工资的惯例。

但是这种老皇历已不适应现在的管理体制了。大站销量多用的人也更多，人均劳效不一定高。在小站里虽然销量比不上大站那么高，但用的人少，人均劳效不一定会比大站低。因此，按人均劳效定级别目前已成为一种趋势，现在很多地方的销售企业都已采用了这种薪酬分配机制。

在最近销售事业部召开的年度视频工作会议上，张海潮副总裁讲到：“今年在中国石化销售系统内添站不增人，再减3万人。”这就要求销售企业必须提高人均劳效，所以加油站按人均劳效定级别已势在必行。

湖北襄阳隆中加油站原有员工4人，年销量在1000吨左右，按人均劳效定为4级站，站长和员工只能套4级站的工资标准。因销量小工资低，没人愿意在那里干。公司机关有一名女大学毕业生主动提出去当站长，要求把用工量降至2人，并把自己的丈夫调到了这个站，一家人吃住在站里，把年销量提升到2500吨以上，超过了1级站的标准，成为整个襄阳石油人均劳效最高的站。再加上卖非油品收入，该站成了全公司收入最高的站。

隆中加油站的成功经验就是少用人、多卖油，才能拿高工资。从今年1月起，襄阳石油就把隆中站的经验作为典范，在全公司范围内大力开展以人均劳效为中心的薪酬分配方案改革，尤其是将一批地处偏远的小站改成夫妻站。同时利用自助加油的优势，减少城区大站用人数量，提高人均劳效。此经验已得到湖北省公司的赞赏，并准备在全省推广。