刘 涛，陈玉文

（沈阳药科大学工商管理学院，辽宁 沈阳 110016）

随着我国医药卫生体制改革（简称医改）的深入，公立医院改革将成为医改的重中之中，公立医院改革是否成功也是医改能否顺利推行的关键，而公立医院改革中一个重要内容就是探索建立符合我国国情的科学、合理的绩效考核体系。平衡计分卡通常被一些优秀企业作为战略管理的重要工具，根据其理论，公立医院运用它进行战略管理，其内容包括4个方面:一是要阐明并诠释医院愿景和战略；二是沟通并连接医院战略目标和指标；三是计划、制订目标并协调医院战略行动方案；四是加强医护人员战略反馈与学习。平衡计分卡系统主要通过4个方面的指标，即财务、患者、内部流程、学习与成长来进行战略目标规划和绩效管理。笔者对公立医院的平衡计分卡绩效考核中的指标和现状进行分析，以探讨适合我国公立医院科学、合理的绩效管理方法。

1 指标设计

1.1 财务营运能力指标与发展能力指标

财务营运能力与发展能力是医院的核心能力，但这两项指标的选择不能脱离公立医院公益性的特征，因此，选取了人均诊疗费用、患者住院医疗费、患者平均每天住院医疗费用、药品收入占总收入的比重、净资产利率、流动资产周转率、药品周转率、资产负债率等相关财务指标。

1.2 患者满意度及患者获利率指标

医院可把顾客分为外部顾客和内部顾客，前者主要是指来医院看病就医的患者，可称为患者层面，这一层面主题是提高患者满意度、减轻患者负担等，可以把患者满意度、患者保持率、患者获利率、患者获得率、医师沟通满意度等作为衡量指标；后者是指医院的医务人员及其他普通员工，可称为医院员工层面，可以把患者满意度、患者保持率、患者获利率、患者获得率、医师沟通满意度等作为衡量指标。

1.3 内部运营流畅度与内部价值链指标

衡量内部业务流程的内部价值链指标，主要从提高医疗卫生服务和护理过程的质量、树立医院在患者心中的形象、正确处理医患关系、规范医疗卫生实行过程的流程等角度出发进行衡量，包括速动比率、流动比率、病床使用率、诊断符合率、治愈率、医疗事故例数等指标。

1.4 员工学习与成长满意度及培训指标

平衡计分卡理论不同于传统的指标观点，它更加注重长期投资，主要显示在对员工的投资，包括员工专业胜任能力和医院员工接受的职业后续教育，前者可从员工的满意程度、员工的稳定性及员工的创造性3个指标进行测量，后者从培训覆盖率和科研论文发表量2个指标进行测量。

2 应用中面临的问题

2.1 容易缺乏财务绩效考核指标

目前，公立医院在推行绩效考核过程中，其绩效考核主要从行勤指标、医疗质量指标、行风指标及单票否决性指标进行，缺乏财务衡量指标。在医院的治理中财务衡量的重要性无需多言，不能衡量就不能治理。从历史上看，任何衡量系统都是财务方面的，尽管单纯从财务方面去衡量医院的经营绩效和业绩是不全面和不平衡的，但财务衡量指标的缺失将在很大程度上影响医院的管理和发展。

2.2 医院对客户反馈重视不够、回访缺乏热情

国内公立医院满意度调查大多针对外部客户而忽视内部员工满意度情况。医院员工对各科室及行政后勤部门满意度评价完全是以为患者提供优质服务为出发点，而忽略了评价医务人员的满意度对提高顾客满意也有着十分重要的意义。而那些医院员工的反馈往往得不到医院的重视。

2.3 内部运营存在不畅通现象

近年来，服务行业需求模式的变化，导致人们的需求也更加多元化。这就要求公立医院不断强化内部运营管理，加强管理控制。但由于当前公立医院管理层内部控制意识薄弱、财务人员素养不高及内部控制制度不完善等因素，导致医疗质量管理薄弱及售后服务不能衔接等问题出现。

2.4 无形资产优势未被充分利用，员工积极性未被发挥

目前，尽管我国公立医院已意识到人才是一种无形资产，培训是留住人才的重要手段，但由于医院没有把未来的战略目标和员工的个人发展和培训项目结合起来，同时，医院培训制度缺乏计划性、评估及监督方案，导致培训的随意性较大，培训效果无法突现[1]。

3 思考

3.1 制度保障

定期考核制度:一套完整的平衡记分卡的绩效管理方案应包括绩效目标、绩效考核及绩效兑现，而这其中最重要的环节就是建立完善的绩效考核体系，这样才能保证绩效管理措施落实到位，真正实现绩效管理目标。为了保证考核制度的顺利实施，医院应该制订平衡计分卡考核的定期考核制度，并在实施中不断完善和修改。

员工自检和互查制度:医院的业绩和对社会的贡献源自员工的努力程度，而对医院员工实施平衡积分卡考核过程中，员工的表现直接决定了考核效果的好坏，也将决定医院功能的发挥。为了更好地完善平衡计分卡考核效果，医院建立了员工自检和互检制度，起到了互相监督、互相学习和督促的作用。实施以来取得了良好效果，不仅提高了工作效率，而且还使在工作中出现的问题，因员工的自检和互检得到及时、有效的解决，大大提高了工作效率和医院的服务功能。

公示制度和群众监督制度:医院的平衡计分卡绩效管理是一个长期的过程，作为医院的管理层，既是医院绩效考核的主体，也是医院绩效考核指标的设定者，又是平衡计分卡实施的倡导者，为了更有效地实施这种考核，医院出台了各项考核结果对外公示制度，并随时接受群众和患者的监督。一旦发现问题，即刻整改，可更好地为群众服务。

3.2 医院文化保障

要使医院平衡计分卡绩效考核顺利实施还需要一种文化的引导。医院必须要创造出一流文化，并把医院文化作为医院发展的核心价值来对待。在平衡计分卡实施过程中，医院本着从根源入手，解决考核思想问题的思路，积极倡导和大力宣传博爱和人文思想和医院文化，使员工从思想上树立一种为群众、为社会全心全意服务的态度和理念，并在实践中用自己的行动去践行这种理念。

3.3 组织保障

成立领导考核小组，全员参与:医院平衡计分卡绩效考核设计了全部职能外的日常管理工作，因此必须得到医院领导的大力支持，成立领导考核小组。平衡计分卡是一种先进的管理方法，与医疗行为、业务流程紧密相关，需要全员参与，尤其在调研、设计、初步实践的阶段，更要得到相关科室的配合。同时要重视过程的监督和结果的反馈。

成立考核专家评议委员会，合理制订考核指标细则:考核指标细则的选择要与医院总体目标相一致，在选择指标上要考虑到财务指标和非财务指标、前置指标与后置指标的统筹，同时也要考虑对量化指标和非量化指标的选择。由于该项工作具有较强的专业性，医院应组织专业人士，成立考核专家评议委员会，合理制订考核指标细则。首先要做到财务指标与非财务指标的均衡，财务指标以会计报表为基础，易于取得，反映了医院过去行为的结果。同时财务指标也具有另一方面的片面性，它不能对医患关系、员工的学习能力等方面进行考核。其次，必须要充分考虑医院的发展特点和医院的战略发展目标，并在此基础上有针对性地制订管理策略细则，并通过评议委员会的测评先试行，取得一定效果后再正式执行。

参考文献:

[1]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医院，2010，16（13）:23 － 24.