蔡丰

通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。

“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。在这里，笔者根据多年研究，向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

管理层次须均衡

扁平化管理对现代企业的发展意义重大。由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。

美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。

美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。……