钟小容

【摘 要】绩效考核以考核来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体。当前建筑行业深化应用绩效考核面临着一系列困境，本文就其中三点问题进行分析，并提出了应对困境的对策。

【关键词】建筑行业；绩效考核；困境；对策

一、建筑行业绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标考核体系、考核标准及考核方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。建筑行业绩效考核具有以下特点：

（一）绩效考核的多层次性。建筑企业的管理呈现多层次的特点，从公司最高管理者到普通员工需要经历多层结构。其主要层次关系为：最高管理者——公司领导——职能部门/项目部——项目部各部门——作业班组——普通员工。管理的多层次性决定了绩效考核的多层次性。

（二）员工的高度流动性。与工作地点的分散性一致，建筑企业的员工呈现较高的内部流动性，即从一个项目点转移到另外一个项目点。除了某个项目结束时的内部流动外，项目施工期间的人员流动也很频繁。人员流动性大给绩效考核增加了难度。

（三）工作类型的多样性。施工企业的工作内容呈现多样性的特点，有管理岗位的、技术岗位、技术管理岗位、机械操作岗位、手工劳动岗位等多种类型。就管理岗位而言，又可以分为财务管理、行政管理、设备管理、营销管理等多种类型。因此，在制定某岗位的绩效考核指标时，需要紧密结合该岗位的工作特点与工作内容。

（四）工作内容的复合性。在当前的市场环境与经济体制下，施工企业员工的工作还具有复合性的特点，即一个人做多种性质的工作。在制定对其的考核方式时，也需要从不同的方面分别考核，并最终确定其工作绩效。

二、建筑行业深化应用绩效考核面临的困境

（一）指标设置不尽合理

建筑施工企业往往受以往计划经济体制影响较大，使用传统的“德能勤绩”的考核指标，指标设置过于宽泛，不够具体，可操作性差，考核时主观因素强，考核的结果往往成了被考核者的人际关系得分。根据建筑施工企业的特点，竞争能力、发展能力、管理水平、经营效率等指标对企业战略实现的支撑能力较强，应列为关键绩效指标。

（二）绩效考评客观公正难

进行绩效考评离不开标准的确定，考核标准有两大基本类别：定性指标和定量指标。定性评价的绩效考评指标的主观性较强，容易走上形式化的歧途，而且由于文字表达在个人理解上的差异，虽然具有操作方法简便，可行性强等优势，但其说服力、公正性已受到越来越多的人的质疑。定量考核指标保持了高度的客观性，在充分数据计量的基础上得出的评价也在一定程度上实现了公正性。然而由于操作执行上的难度，很难得到大范围的推广，如客户满意度，服务质量等，就难以进行量化评估。同时，评估的客观公正往往受到人为因素的影响而产生偏差，如评估者看事物的角度，分析问题的方法，都直接作用于考评结果，甚至一些企业在绩效考评过程中规定考评结果必须有一定比例的优秀、合格和不合格，以此保证绩效考评结果对业绩的区分度。这样做固然可以从数字上看出绩效结果是有差异的，但是现实中往往沦为“轮流做庄”的制度，最后是你好我好大家好。

（三）考核结果应用不当，激励效果差

建筑企业在绩效考评方案设计之初就出现了一种尴尬，即考评结果与什么挂钩，不同的考评结果会给被考评者带来什么不同的影响。决策者往往有想法，但不具体，而且不能和有关制度如薪酬、升迁等直接建立联系，所以使得考评雷声大雨点小，不了了之。既增加了考评成本，又流失了考评的成果。

三、建筑行业深化应用绩效考核的对策

（一）明确公司级考核指标

将公司级管理指标分解为各系统职能部门和项目部的KPI。部门KPI对应部门负责人。把企业的经营战略目标，通过因果关系分析，分解关键业绩指标，在确定指标时，首先要考虑其对公司级指标具有支撑作用。建筑施工企业的各项业务渗透在各个部门的日常运作之中，而每个部门同时又担负着企业其他的事务，所以部门级KPI在支撑企业级指标的同时，也要兼顾相应的事务指标。多数建筑施工企业组织结构中都包括人力资源、财务、经营开发、工程管理、物资设备、行政后勤等部门，下设项目经理部。以工程管理部为例进行说明，其主要职责：项目管理策划；施工调查；审核设计文件；复核工程数量；办理变更设计；工程技术交底等。

（二）确保考核公平

为确保考评工作公正，可从以下方面着手：匿名考查；确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的；加强考核者的责任意识；主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，其他人员是如何进行考核的，防止舞弊行为；有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来给对方做出较高的评价。因此，主管人员必须检查那些明显不恰当的评价；采用统计程序；运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价；识别和量化偏见；查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

（三）建立公平的奖惩制度 标准决定行为。

相对于企业为了加强管理而实行考核，员工更关注的是考核能为个人带来的收益。考核指标是否合理，结果是否公平，收益是否具有激励作用，是考核能否提高绩效的关键。对施工企业来说，实现员工个人的绩效考核，主要有以下两点：

1、员工有权在企业的评先选优中获得评先选优的权利，这也是企业对员工绩效考核中的一种方式。绩效考核、评先选优，实际上就是企业通过以上两种方式激励员工，使员工更加投入的工作，自觉的去开发和挖掘自己的潜力，不断的改进自己的工作，提高自己对工作的满意度，才能快乐的工作。企业每年各类评先活动中，既要有基层单位的推荐材料，又要在企业内部报纸上进行公示，还要有相关部门的认可，其实这就是对员工的一年工作绩效的考核，使员工一年的工作得到肯定，同时让员工的工作有了被人尊重、认同的感觉，满足了人性的需要。

2、个人绩效的考核是团队绩效考核的基础。个人绩效是组成团队绩效的基础和条件，个人绩效考核得好与坏、优与否将决定企业的团队绩效考核成绩，如果该团队90%的成员绩效考核都是优，那么必然团队的绩效考核肯定为优，反之则为差。在施工企业、队、生产班组的绩效考核，将以安全、质量、工期、效能为绩效考核的重点；在管理和服务型班组的绩效考核，则以优质、高效为绩效考核的重点，它们的集合，将构成团队的绩效元素。所以个人绩效的考核必须要制订科学合理的方案，要有可操作性。个人绩效的考核更重要的是同时要得到员工的认可，有积极参与的冲动，才能在员工中产生互动，千万不要搞成“曲高和寡”。

四、结束语

在绩效考核工作中，建筑行业的人力资源管理者应当提升绩效管理理念、制订科学的动态绩效考核体系、合理地选择考核者、完善绩效考核流程、建立以绩效为导向的企业文化、重视考核者对考核的反馈，从而使使绩效考核发挥预期的作用。

参考文献：

[1] 奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[J].机械工业出版社，2012（07）.

[2] 宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M].北京：中国经济出版社，2012.