■王 慧 王谢勇 大连大学经济管理学院

随着经济危机的爆发和蔓延，欧美等西方发达市场普遍呈现消费市场低迷、信贷紧缩的情况，这使得汽车行业成为受危机冲击最严重的行业之一。相对来说，资金雄厚的中国汽车企业受危机的影响有限，财务状况普遍良好，出于对品牌、技术等的需求，逐步成为了欧美市场上的并购活动最为活跃的主体，掀起了海外并购的高潮。

一、后危机下中国汽车业跨国并购的机遇

1.外部机遇

（1）并购成本降低。经济危机一方面导致各种资产出现不同程度缩水，降低了并购成本。另一方面，市场需求下降，企业产能过剩开始亏损。债务评级下降，信贷紧缩，流动性减少，企业融资困难出现破产，所以急需外部资金的注入，势必会放松并购过程中的谈判条件，有利于并购获得成功。

（2）放松并购管制。危机造成社会需求下降，经济低迷，政府为了防止企业倒闭破产造成大量失业，往往会降低对本国企业接受跨国并购的管制。以往中国企业海外并购失败的一个重要原因之一就是当地政府的有意阻挠，特别是对国资背景的企业审核更是严格。

2.内部机遇

（1）中国汽车企业发展迅速，受危机的影响较小。自2002年以来，中国自主汽车品牌实现了连续十年的高速增长。各大企业财务状况和盈利状况普遍良好，积累了大量的资金。与欧美国家的企业相比，我国的汽车业收到的冲击较小。

（2）人民币升值，扩大了并购资产。2008年，欧元兑人民币汇率还停留在10元以上，之后人民币不断升值，最近一年多升幅尤其凶猛，2013年5月份1欧元兑8人民币元，升幅高达20%。此外，中国拥有巨大的外汇储备，截至2013年3月末外汇储备余额高达3.44万亿美元，储备了大量的国家和民营资本。

（3）国家对汽车业海外并购的支持。2008年，中国政府看到危机中存在的机遇，商务部派出专门机构和工作小组赴欧美等开展以汽车以及其他行业为重点的合作洽谈工作，帮助中国企业寻求并购机会。2009年，商务部、外管局相继发布《境外投资管理办法》、《境内机构境外直接投资外汇管理规定》，进一步下放境外投资审批权；扩大了境外投资外汇资金来源的范围；外汇业务审批权不断下放。国家政策的支持，有效的提高了中国企业“走出去”的热情。

二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析

近年来中国汽车企业海外并购多以失败告终，除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外，尚无完全可以称之为成功的案例。衡量成功的标志不仅仅是并购交易的完成，也包括并购后通过有效整合，使双方企业平稳运行并实现赢利。2010年3月28日，吉利控股集团与福特汽车公司正式签署收购协议，成功以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权。根据《沃尔沃集团2008—2009年公司财务报表》，沃尔沃被并购到吉利旗下的前后主要财务指标如下：

表 2009年-2012年沃尔沃主要财务指标

从表上看，2009年，沃尔沃净销售额仅为2180亿克朗，同比下降28.5%，营业收入更是同比下降两倍之多，营业利润率为—7.8%。并购后，各项指标有了明显的改善。2010年，净销售额增至2650亿克朗，同比增长21.5%，营业收入增加两倍之多，营业利润由—7.8%上升到6.8%。2011年，三项指标再创新高，净销售额达到3100亿克朗，营业收入为269亿克朗，营业利润率高达8.7%。可以说，吉利并购后的沃尔沃打开了扭亏为盈的局面。

吉利的成功无疑给中国汽车企业海外并购树立了一个标杆，因此有必要对该案例进行分析，提取成功因素，以期能给想要进行海外并购的中国汽车企业以启示和借鉴。事实上，这次并购的成功不仅取决于以上分析的经济危机带来的机遇，更取决于来自于企业微观层面的一些因素。

1.发展战略契合与并购动因明确。

（1）发展战略的契合。针对中国市场，吉利一直是走的中低端汽车路线，以价格优势而取胜。但是近年来国内单一市场竞争日趋激烈，国内自主汽车品牌生存和发展空间越来越小。所以迫切需要加速品牌形象的提升，增强核心技术竞争力，因此吉利提出从造“老百姓买得起的好车”到造“最安全，最环保、最节能”的好车，让吉利汽车走遍全世界的战略愿望。

（2）并购动因明确。沃尔沃是与奔驰、宝马、奥迪齐名的高端豪华汽车品牌，吉利将100%拥有沃尔沃的品牌，这将有助于提升吉利的整体形象，并通过品牌移植塑造参与国内外竞争的高端民族品牌。此外，沃尔沃在汽车主、被动安全领域和低碳、节能减排领域拥有一系列领先技术，这正是吉利需要的。

2.了解目标公司的文化环境，妥善处理与工会的关系

沃尔沃企业内部的员工对本企业的文化存在着高度的认同感，所以以工会为代表的员工开始对并购是持反对态度的。取得工会的认可，成为吉利并购沃尔沃一大考验。吉利总裁一方面书面承诺沃尔沃瑞典总部和研发地位不变，不裁员并保障沃尔沃员工福利待遇，一方面邀请沃尔沃工会代表团访问吉利，使其对吉利有个深刻的认识，增强信任感，基本消除了工会组织的后顾之忧。

3.组建专业的并购团队

（1）内部高水平人才。吉利在收购沃尔沃的过程中，公司内部组建了被外界称为“四大金刚”和“F4”的并购谈判团队。这些公司高层大部分都是高学历、高智商、高素质的专业性人才，他们当中有人具有丰富的并购谈判经验，有人同欧美汽车企业建立了良好的关系，有人对西方国家的文化和汽车品牌非常熟悉。从而使得其在并购谈判中得心应手。

（2）外部专业化团队。不仅如此，吉利还聘请了庞大的外部专业团队，如全球并购顾问洛希尔公司，并携手国际顶尖的律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维。在专业机构的帮助下，及时掌握了大量信息，提前规避各种可能的风险，有效推动了谈判的进程。

4.有效的资源整合

（1）人才和文化的整合。人才是沃尔沃核心价值资产，这里的人才包括研发、管理、财务、市场等方面的精英。并购后，吉利明确表示吉利汽车和沃尔沃轿车是兄弟关系而不是父子关系，体现了对沃尔沃文化和品牌的尊重。除了个别岗位派驻吉利人员外，原来的管理团队仍将全权负责沃尔沃轿车的日常运营。尊重和保留沃尔沃节能、环保的价值理念和优秀的企业文化。

（2）生产技术消化吸收和后续开发。为了维持吉利的成本优势，沃尔沃的一部分知识产权和专利技术会用在吉利上，但不是全部。并将通过扩大沃尔沃的产销规模，实现规模经济，降低单位成本。吉利将加大后续研发的费用，找到两个品牌技术上的折衷点。

三、对中国汽车业海外并购的启示

1.确定战略规划，明确并购动机

目前国内许多企业跨国并购缺乏明确的整体战略规划，进行跨国并购的动因仅仅因为海外出现的机遇或者是国内优惠政策的推动，不管是否同自身发展战略规划相符合，盲目出手，这也是导致目前我国汽车业海外并购屡遭失败的原因之一。因此，有海外并购意向的汽车企业应首先确定战略规划，明确并购动机。一般而言，汽车行业进行跨国并购的动因为：

（1）品牌获取型。欧、美、日等国家拥有大量的全球汽车知名品牌，这种品牌效应已经深入人心并根深蒂固。中国自主汽车品牌想要走出国门，跻身世界品牌汽车市场，需要巨额的广告和营销费用。然而，跨国并购却为中国企业快速提升品牌形象提供了很好的契机。

（2）技术获取型。尽管国内品牌汽车在近年来不断加大投入技术研发费用，但在安全、节能、轻便、防震等技术上与欧美和日本仍存在着很大的差距。相对于自主研发，通过并购包括核心技术在内的国外汽车企业，似乎能够更快的获得专业的研发团队和技术、先进的生产设备和成熟车型。

（3）市场获取型。经济危机的爆发使欧美国家资产缩水，消费者对高端产品的需求减少，而中国拥有低价的竞争优势，这为中国汽车进入欧美市场提供了机遇。但是危机也使得西方发达国家贸易保护主义抬头，汽车产品的直接出口受到限制。而通过并购，可以降低进入国外市场的难度，避开各种贸易壁垒，获得海外市场份额。

2.做好前期准备，谨防海外并购陷阱

在确定好并购目标后，前期需要收集大量资料，做好充分的准备。首先，成立专业的并购团队。团队中包括拥有在处理并购事务中经验丰富、了解各国文化差异、掌握谈判技巧的专业型人才和机构。其次，研究目标企业的出售动机，谨防并购陷阱。在选择并购对象时，要形成科学的评估体系，对并购对象进行有针对性的调查，要充分研究目标企业的并购动机，并及时关注该企业在并购过程中的态度。最后，收集各种资料，充分认识潜在风险。对目标企业所在国的税收、法律法规限制、工会制度、行业制度、会计准则、市场动态、客户和供应商等进行完善的调查。对潜在风险进行分析研究，并制定有效的风险规避方案，减少并购过程中的阻碍。

3.有效整合资源，规避社会文化风险

（1）整合人力资源。处理好与并购目标企业的工会和职工的关系。欧美作为高福利的国家，对薪资待遇和裁员问题要求普遍较高，而且工会在其中发挥着极大的作用。我们要及时了解东道国的劳动用工法律，加强与工会的交流和了解，尽全力获得工会的支持和信任。并购完成后，仔细研究并建立一套合理的职工安置方案和有效的激励机制，稳定人心、留住人才。加强与员工的沟通、加深彼此的了解，建立信任机制、避免人才流失和反并购情绪的滋生。

（2）实现文化的融合。由于不同企业之间，尤其是东西方企业之间，在经营理念、企业价值观、劳动人事方面存在着很大的差别。如果整合不当，可能会带来管理决策低效率，企业目标不统一，管理费用加大，企业缺乏凝聚力等负面影响。我国企业应该具体问题具体分析，在保持自身核心文化和尊重目标企业现有文化的前提下，找到并购双方企业文化的兼容点。在该点的基础上，强化双方的融合性和兼容性，以达到“求同存异”和“取长补短”的目的。

（3）技术方面的整合。目前中国汽车行业技术获取型的并购日益增多，技术整合工作显得尤为重要，如果整合不力，会影响整个品牌，达不到海外并购的目的。在技术整合方面国内汽车面临这样一个难题：如果直接使用并购获得的先进技术，势必增加成本，抬高价格，很可能会失去中低端产品市场；如果摒弃技术的引进又无法实现通过并购获得先进技术的目的。针对这一困境，中国汽车企业可以一方面放缓品牌融合的速度，仍然保持各自原有的市场和品牌形象，维持老客户，另一方面加快技术的融合和后续研发，找到提高母公司技术和降低并购企业成本的最优平衡点。

张娟.金融危机后中国企业跨国并购的机遇[J].时代金融，2011 年第4 期