魏 嵘 ，杜 宁

(1. 湖州师范学院 人文社科处，浙江 湖州313000; 2. 湖州师范学院 党办校办，浙江 湖州313000)

动态能力理论是战略管理领域的研究前沿，动态能力被认为是应对外部环境迅速变化下，企业获得竞争优势的源泉［1］。动态能力的研究成果主要集中于动态能力的内涵与特征，知识、学习机制与动态能力演进，动态能力运行、培育与建构机制，动态能力与企业绩效的关系等方面。双元组织理论源于组织管理中各种悖论的解决，双元组织被认为在同一组织中实施不同的相互竞争的战略性活动(Simsek)［2］，是当前管理学领域的研究热点。现有主要研究双元组织的类型，双元组织与企业绩效关系，社会网络或战略联盟对双元组织的影响，以及双元组织能力及其路径发展等方面［3-5］。我国对双元组织理论的研究仅处于起步阶段。虽然国外诸多研究者认为动态能力与双元组织存在着联系，但对“动态能力如何影响双元组织”以及“双元组织能力是如何动态演进的”却知之甚少。本文试图以动态能力为研究理论基础，将组织的双元性看作一种能力，即从能力的视角，来研究动态能力如何通过影响组织的开发创新和探索创新过程，促进双元组织的构建，而双元组织内开发创新和探索创新每达到一个新的动态平衡，都促进双元组织与外界环境更为匹配和适应，是双元组织能力向更高阶的动态演进，并从高层领导力、组织系统设计、协调整合和社会网络等方面来实现双元组织的路径构建。

一、动态能力概念及其构成

(一)动态能力概念

有些企业历经百年还基业长青，也有些企业一时辉煌却转瞬即逝。让研究者感兴趣的是基业长青的企业与转瞬即逝的企业相比，是否存在着特殊的能力，使得它们面对环境变化时总是能维持企业的竞争优势?战略学家认为在动荡环境中，企业要想获得长久的竞争优势，需要有一种能使组织能迅速地整合、构建和重新配置内部和外部的资源和能力以应对市场变化和技术变化，从而保持与外界环境匹配［6-9］。这种能力被称为动态能力。Wu 的研究显示在动态环境下，动态能力是增加或维持公司竞争优势的主要源泉［10］。Winter 则认为与传统静态的资源和能力相比，动态能力是一种更高阶的能力，是企业识别环境变化发现新的机会，进而通过重新配置资源与结合现有资源进行创新以构建适应新环境的能力，能够使企业的原有资源和能力随着时间变化而变化［11］。Teece 把动态能力具体化为企业的技能，流程，组织结构，决策规则和纪律等，能使高层领导识别威胁和机会，捕捉机会，重新配置资产以维持竞争力的能力［12］1319。综合各种观点，本文认为动态能力就是通过环境扫描，企业感知新机会，捕捉新机会，并整合、构建和重新配置组织内外资源进行创新以适应新环境的能力。动态能力镶嵌在组织的路径、过程和结构中，经由组织的过程和管理的过程而发展。

(二)动态能力的构成

动态能力的构成，本文采纳Teece，O'Reilly 和Tushman 等的研究，包括认知维度的机会感知能力，行为维度的机会捕捉能力和整合、配置和重构资源能力三个部分［12］1319，［13］190。机会感知能力提供创新和变革的思想源泉，以探索创新再造未来竞争力，机会捕捉能力是开发现有资源，以开发创新提升现在竞争力，并整合、重构组织内外资源、技能、组织结构与不断变化的环境相匹配，获得新的竞争优势。

二、双元组织

(一)双元组织概念

基于对长期绩效的追求，为应对动态环境的变化，日益激烈的市场竞争和有限的内部资源和能力间的矛盾，组织从适应外部、变革自身的角度出发，必须具备双元性能力(王耀德等)［14］。这里的双元能力指探索创新和开发创新的能力，而兼备探索创新和开发创新能力的组织称为双元组织。双元组织能有效处理和平衡探索和开发，渐进性创新和激进性创新，短期绩效和长期生存等管理悖论，正成为组织管理学的一种新范式。

早期的研究者认为组织可以在开发或探索的任一方面做到卓越，但是如果同时追求探索和开发通常是失败的。这是因为开发和探索两种活动在战略、组织结构、实现的路径各不相同，开发活动通过开发已有的知识、技能，提高产品的质量和服务来增加市场和客户的满足，关注的是成本和营运效率，手段是提炼、选择、产品，效率、实施、执行，路径是“做我们能够做的更好的事(do what we do best)”，探索活动是通过探索全新的知识技能创造新产品、开拓新市场，它关注的是战略灵活性，手段是搜寻、变化、冒险、试验、发现、创新等，路径是“做不同的事(do different)”。当开发和探索两种活动并存于同一组织时，“探索和开发会为争夺稀缺的组织资源而展开角逐”(周俊)［15］，探索和开发活动都有因有自我增强性而排斥另一活动得到本系统的支持以及多元化路径的冲突等原因，要么过度追求开发，导致“能力陷阱”，要么过度追求探索，陷入“探索—投资—无以回报”恶性循环。然而近来许多长期成功公司的实践，又证明了管理探索和开发两种不兼容的活动不仅是可能的，而且是高效的和创新的。有越来越多的学者赞同开发活动和探索活动间不只存在着冲突，还具有正向促进作用，而且对组织可持续的卓越是必需的。如Colbert 就认为探索活动和开发活动间相互作用产生了一种复杂的能力，它能超越任一种单独的创新活动为公司的竞争优势提供额外的来源［16］。

问题是同一组织内的探索和开发如何才有可能做到相互促进?Duncan 于1976年首次提出成功的公司需要考虑双元结构(dual structures)［17］，既采用有机结构来发动创新，机械结构来执行创新，组织结构应该随着创新的演进灵活地转变。Tushman 和O'Reilly 赞同构建融合探索和开发两种活动结构特征的新组织形态——结构型双元组织［18］25，即同时在不同的空间设置彼此相异的结构既“空间分离”的双元结构，来减缓探索活动和开发活动间的竞争性要求。Gibson 等则提出发展共同的组织情境，如信任，支持，绩效管理来培养员工的双元性思维能力［19］，认为情境型双元是比结构型双元更好地实现组织双元能力的一种设计。另外Tushman 和O'Reilly 强调高层管理者在结构型双元和情境型双元建设中的支持性角色，高管团队内部流程能促进组织的双元性建设［18］25。O'Reilly 和Tushman 也认为领导过程本身就是组织双元性的主要来源［13］200。双元性是一种内含在高层领导学习行为中的独特能力，表现为采用可重复的方式重组资产以适应不断变化的外部环境的能力。

(二)构建双元组织的边界条件

双元组织研究者普遍地认为双元组织对组织绩效存在着促进作用，如Tushman 认为双元组织比职能性的，跨职能的组织设计更有效，双元组织和增量的创新呈正相关，绩效更高。其他研究也显示探索和开发的联结与更长久的生存［20］，更好的财务绩效［21］和改良的学习和创新相关。但也有研究显示双元组织没有显著改善甚至降低样本企业的经营绩效［22］，另有研究者并未找到双元能力与绩效联系的实证［23］。不一致的研究结果暗示，双元组织可能存在着适用的边界。满足了边界条件，才有构建双元组织的必要，也才能带来积极的组织绩效。

一是组织的市场环境和行业竞争状况。市场越动荡，行业竞争越激烈，双元组织才会生效。在行业竞争不激烈、市场稳定的情况下，组织对探索活动的需求不大，只专注于已有资源的开发利用组织就能取得好的盈利。随着市场动荡和竞争程度的增加，组织对探索新市场和新技术的需求在增加，这时采取时间分离或间断性平衡较为有效，而当环境动荡和行业竞争到激励程度，组织就需要有效运作当前事业，又要主动适应明天的发展，此时采用双元组织是最合适的。Jansen 等通过实证研究证明了在高动态性和高竞争性环境中企业更可能同时进行探索创新和利性创新［24］。

二是组织的战略和新机会。Burgelman 根据战略的重要性和(或)新机会能否促进已有公司的价值(如销售渠道，生产制造，共同技术平台)决定是否在组织中采用双元性［25］。如果新机会既不具有战略重要性，又不能从公司已有的资源或能力中获益，就没有理由追随它。如果新机会战略重要性不高但能提供已有公司运作上的利用(如分销渠道的使用)，要么内部化要么外包。如果新机会具有战略重要性但并不能从利用已有公司资源中获利，建议将这个新业务作为独立的业务单元运作，这通常指产品替代品，当一种技术或流程被另一种所替代。当新机会具有战略重要性，并且能从公司已有的资源和运作能力中获利，这种情况采用组织双元性是最合适的。如果此时拖延探索创新就是牺牲未来。

三是组织的规模和资源。规模大，资源足是构建双元组织的前提条件。因为规模大的公司有能把变化—选择—保留市场过程内部化的优势，能创建内部的允许实验和探索的选择环境，资源足则使探索活动和开发活动在资源配置上的冲突减缓。Lubatkin 等对139家中小企业的研究结果显示资源越充裕，企业的双元性倾向越高［26］。而Ebben 等研究证实规模小的企业如果单纯追求效率或柔性比同时追求效率和柔性的绩效要好［27］。

三、双元组织与动态能力的关系

(一)双元组织是一种动态能力

双元组织在技术上强调持续创新，市场上强调组织进化与外部环境匹配，确保组织的短期绩效和长期的生存能力，更能适应环境获得竞争优势，与动态能力的定义相吻合。开发组织现有能力和探索组织未知能力并能够使二者恰当平衡，是双元组织的本质要求，而保持探索和开发活动的平衡，以及追求对探索和开发活动整合后的价值增加进行协同创新，都需要对组织资源和能力不断进行配置、整合和重构。配置、整合和重构则是动态能力的核心特征。由此可见，双元组织与动态能力在目标上一致，都是为了适应环境，在资源整合和配置上也无差异［28］，双元组织与动态能力存在着同一性，是动态能力的一种。双元组织内开发创新和探索创新每达到一个新的动态平衡，都是双元组织对外界环境的匹配和适应，推动了组织的动态能力向更高阶的演进。因此，双元组织和动态能力是互相促进的关系。

(二)动态能力促进双元组织的构建

O'Reilly 和Tushman 从理论上提出企业动态能力可以帮助建立双元组织［13］185-206。而焦豪则通过实证研究，证实了动态能力确实通过促进探索式创新和利用式创新实现双元组织［29］88。动态能力构成要素中的感知机会能力，进行跨跃技术和市场边界进行扫描、搜寻和创新，从外部获得的关键资源(知识、信息、技能)，通过组织学习，促进关键资源在组织内的转移、传播和吸收从而推动探索创新的产生。构成要素中的捕捉机会能力，把感知到的机会通过制定、执行正确的战略决策，选择恰当的产品体系和商业模式来捕捉价值，促进开发创新的产生。构成要素中的整合、配置和重构能力，重构组织的内外知识、新旧知识、各业务单元零碎知识，重构与组合运营操作惯例、组织结构、组织系统，从而实现与变化的环境相匹配，最终获得双元组织的竞争优势。动态能力提升绩效的中介过程，就是双元组织竞争优势构建的过程。动态能力、双元组织与竞争优势图见图1。

图1 动态能力、双元组织与竞争优势图

四、动态能力视角的双元组织构建路径

双元组织构建，学者们先后提出了结构型双元、情境型双元和领导型双元三种方式，这每一种方式，都对实现双元组织起到了积极的作用。但是，单一以某种形式的路径来构建双元组织是碎片化的，割裂的，因为结构型双元、情境型双元和领导型双元并不是互相排斥互相独立的，它们对实现双元组织都是不可或缺的，是互相促进互相增补的关系。本文基于动态能力的视角，从动态能力的构成:感知机会、捕捉机会和整合、重构资源推动开发创新和探索创新从而帮助建立双元组织入手，融合吸收三种类型双元组织的优势，提出从高层领导力、组织结构设计，协调整合机制，社会网络等四个路径构建双元组织。

(一)高层领导力是构建双元组织的核心

高层领导是对组织机会和威胁的感知者，是抓住机会实施创新适应市场的组织者，对探索单元和开发单元的战略整合，组织技能、资源的分配和调动负直接的领导作用。O'Reilly 和Tushman［13］193认为组织要想创造双元动态能力，必须协调好战略目标，愿景、组织结构、领导团队和领导思维等方面。可见高管领导和高管团队的某些特征影响双元组织的构建。

1. 高管领导的特征

(1)有矛盾的思维能力，这种能力是双元组织高管的首要能力。有了矛盾性的思维，才能以一种包容和开放的心态来接受，正视、协调和管理探索创新与开发创新在战略，结构，流程和文化等的冲突和矛盾，又能利用对立元素间的张力促进探索和开发活动的协同效应，为组织构建竞争优势。Simth 和Tushman［31］的研究也证实了这点。

(2)有信息的搜寻能力与获取能力，能敏感地捕捉到对组织生存和发展具有重要意义的信息。

(3)有系统设计、流程设计能力，能建立组织中的信任、支持、交流，共享、合作的组织情境能力。

2. 高管团队的特征

(1)高管团队的成员多样性和工作匹配性。成员多样性指成员在受教育程度、学科背景、年龄、阅历，种群及其职业经历的多样性，这种多样性使得团队有多元化的价值观，洞察力，知识结构，行为方式，使得成员更能感知、理解及处理组织内多种矛盾的结构、流程和文化等，保证决策不会过于保守或激进。工作匹配性是指高管团队不同类型的管理者，其工作风格与要与负责管理的活动相匹配。

(2)明确的双元组织战略。相比短期的盈利最大化，管理者更要关注组织的长期布局。缺乏双元组织的战略意识，高管通常只关注短期的盈利，给予开发活动更多的资源和关心，而忽略或抑制探索活动这种包含了不确定、风险性的试验和投资，从而使企业陷入竞争劣势中。

(3)高管团队理念一致。O'Reilly 和Tushman［13］198指出，一致的战略愿景和统一的组织高层领导对分割单元的整合具有关键作用。如果高管团队在战略，目标等理念上有分岐，会增加非生产性冲突，同时传送给成员是互相矛盾和混乱的信息，降低管理悖论的效率。

(二)组织系统设计是构建双元组织的基础

高层领导通过环境扫描，感知到市场和技术的变化、需求，根据组织自身资源基础，选择创新的方式，是同时进行探索创新和开发创新，还是先探索创新再开发创新，进而决定组织结构，并配置适合的资源。一般在高度动态环境下，组织会选择同时进行开发创新和探索创新，但为避免二种创新因冲突的需求带来的张力，以及提高各自单元专业化的活动效率，通常采用空间分离的双元形式，即同时在不同的空间设置结构相异的子单元分别进行。在适度动态环境下，当市场和技术的变化率以一种步速前进，组织可选择先行探索创新继而再开发创新，采取以时间为顺序的间断平衡。选定组织结构，就进行资源配置。由于探索活动和开发活动所需要的战略，结构，能力和文化是截然不同的，见下表1。

表1 开发活动与探索活动的差异

必须提供给与探索和开发各单元战略相匹配的组织结构、组织文化、组织能力、成员等资源配置。探索和开发各单元的战略与结构、文化、能力，成员等要素通过一段时间的动态适应，最终达到各自内部的协调一致。这种活动间战略与要素的适合对竞争优势是根本的，对竞争优势的可持续性也是根本的。

组织系统设计中，合理资源配置，保持探索创新和开发创新平衡对双元组织尤其重要。过度强调开发，组织在短期将会有优势，但由于没有新技术，企业的现存能力会逐渐过时，因此当新的市场和技术变革来临时，企业没有新能力与新环境相匹配，最终将陷入‘能力陷阱’惨遭淘汰和失败。过度探索是则因为投入的成本大，回报不确定，导致‘创新陷阱’，使企业陷入“探索—投资—回报“的恶性循环。焦豪的实证研究证实，利用式创新和探索式创新的平衡效应能增强企业的长期竞争优势［29］87。因此要合理配置资源，保持二种创新的平衡，把握好组织的当下绩效和长远利益。

(三)协调整合机制是实现双元组织的关键

O'Reilly 和Tushman 认为高管要对空间分离的单元自上而下地以一种价值增加的过程进行整合，才能发挥组织整合后的协同高效［13］191。一个共同的愿景和目标，一个全局价值和定向的整合机制以及共享的文化是整合得以实现的前提。从某种程度上来说，协调整合机制就是构建一致性和适应性的组织情境。

1. 共同的愿景和目标。有着不同的组织结构、激励和文化的开发创新和探索创新共存于一个组织，其运作会增加冲突的分歧和不协调的频率。共同的愿景和目标，使得高管引领公司向着共同的战略方向前进，减少冲突和不一致，消弥高管和公司内的不信任和怀疑。共同的愿景和目标，让职员们有共同的身份，加强各单元的合作而非竞争。合作的结果促进了探索和开发单元产生更多的资源交换和资源结合的机会。

2. 定向整合。定向整合是组织捕获开发创新和探索创新的利益，实现双元组织最关键的一步。探索创新和开发创新的技能和资源的整合，重构，再结合，新联结，会形成新的资源配置，与市场更为适应并实现双元组织的竞争优势。整合机制(图2)包括战略整合和战术整合。战略整合通过高层团队的整合实现，战术整合则通过组织的整合实现。根据Tempelaar［32］研究，整合方式有:

(1)权变奖酬。高管的奖酬基于团队的整体绩效来定。这种共同命运的激励机制创建的是高管间互相依赖的关系，是一荣俱荣，一损俱损，可培养高管的全局观，加强高管的合作，激发高管团队超越子单位利益，建立满足探索和开发创新需求的资源分配方式，保证组织战略资源分配的平衡以及战略的连贯性。

(2)社会整合。基于高管团队的信任和互惠，社会整合好的团队通常与更多的谈判，妥协和合作相联。高管团队开放地讨论和争论，减缓战略上的矛盾和二种创新导致的冲突，同时也促进不同单元知识的结合，生产新产品和服务的知识资源包。在高管团队中应该鼓励更多的社会整合。

战术整合，主要是通过运作层面的知识的交换、结合和整合，连接以前未知的知识产生新的价值创造。整合方式有二种:跨职能连接和联通性。

(1)跨职能连接。跨越空间分离的探索和开发活动的不同学习模式潜藏着创新流，加深知识在探索和开发单元的流动而不用打断他们的内部过程，确保知识的捕获，阐明和整合。跨职能连接增加探索活动和开发活动的对话和交流，通过运作能力扩散和学习新知识，提供了多种创新流连接的平台。在组织的低层次应该鼓励有更多的跨职能连接。

(2)联通性。通过构建密集的社会关系，奖惩、支持和信任，培养员工的双元组织能力，使得员工在一致性和适应性冲突的需要间，合理分配他们的时间作出自主判断。

3. 共享的文化。文化是一种有效地控制和协调人们价值观、行为准则的正式的社会控制系统。虽然双元组织中每个子单元都有自己认同的规范和价值观的紧文化，但是共同分享信息与资源，鼓励自主，开放，创新和包容的共享的文化则是把探索单元和开发单元粘在一起的胶水，促使组织一体化。

图2 组织的整合机制图

(四)社会网络为构建双元组织提供重要支撑

社会网络是组织获取信息，开展学习的重要渠道。学习分探索性学习和开发性学习二种(March)［33］。组织内部的跨职能小组，联通性，人员交流与互动，信任等构建的紧密社会关系，促使知识在整个内部社会网络的传播扩散，提高了组织的知识存量和吸收能力，为组织内的探索性学习与开发性学习提供有力支撑。然而企业又天然地嵌入到顾客，供应链，竞争者，风险投资、战略结盟等社会网络中。企业与外部的社会网络关系更能促使开发和探索的学习过程，特别是促进对探索的学习。Eisenhardt and Martin 认为当公司所获得的知识全部内部化时，组织就会有逐渐废弃的危险［34］。Rosenkopf and Nerkar 发现超出组织边界的探索比在组织内探索更有影响［35］。外部知识的习得，成为新产品的创造和过程改进的源泉和发动机，研究还显示外部习得的知识有助于重新配置已有的知识基础。因此组织要重视与企业有着松散关系的利益攸关体如顾客，供应商，竞争者，战略同盟等建立社会网络关系，一方面通过“从组织的外部边界获得新知识和在组织边界内灵活整合知识”，实现内部创新，另方面通过在组织间建立社会网络，加强企业间的互动信任，促进企业间进行协同创新。双元组织的实现需要内部的社会关系和外部的社会关系的互相补充。

五、结论与展望

双元组织兼备开发能力和探索能力，能有效运作当前效益和未来竞争优势，正成为许多持续创新成功企业的新的组织模式，因而成为当前管理学领域的研究热点。本文以动态能力理论作为研究的理论基础，首先在梳理双元组织相关文献的基础上，探讨了构建双元组织的边界条件，提出在满足以下三个条件即市场动荡、行业竞争激烈，新机会具有战略重要性且能利用公司已有资源获利，组织规模大、资源足的情况下构建双元组织才是有意义的，才能取得积极的组织绩效。其次分析动态能力与双元组织的关系。认为双元组织是一种动态能力，在对外部环境动态适应中实现了能力的动态演进。而动态能力的构成要素感知机会能力、捕捉机会能力以及资源重构整合能力通过促进组织的探索创新和开发创新，以及发挥二类创新整合后的价值增加和协同高效，从而促进双元组织的构建，因此动态能力与双元组织是互相促进的关系。最后基于动态能力视角提出从高层领导力，组织系统设计，协调整合机制、社会网络四个方面来构建双元组织路径。

本文从动态能力视角对双元组织进行的研究还只是初步的，虽然阐述了动态能力与双元组织是互相促进的关系，但是双元组织中什么样的组织过程有助于和增强动态能力中的感知机会能力、捕捉机会能力以及资源重构整合能力还需要进一步的实证研究。而且本文只是研究了动态能力在组织层面对探索创新和开发创新的影响，在个体层面和组织间层面对探索创新和开发创新的影响未涉及。这些都将是以后可以研究的方向。

［1］张国平，金通.经济全球化挑战与产业集群动态能力提升［J］.财经论丛，2012(4):15-21.

［2］SIMSEK Z. Organizational Ambidexterity:Towards a Multilevel Understanding［J］. Journal of Management Studies，2009，46(6):597-624.

［3］彭伟，符正平，李铭.网络位置、知识获取与中小企业绩效关系研究［J］.财经论丛，2012(2):98-103.

［4］张枢盛，陈继祥.中国情境下的关系研究——基于文化的视角［J］.浙江工商大学学报，2013(2):76-82.

［5］黎日荣，周怀峰.社会资本视角下的中小企业融资效率分析［J］.贵州财经学院学报，2011(6):37-42.

［6］TEECE D J，PISANO G，SHUEN A.Dynamic Capabilities and Strategic Management［J］.Strategic Management Journal，1997，18(7):509-533

［7］杜雯翠，高明华.市场结构企业家能力与经营绩效——来自中国上市公司的经验证据［J］. 浙江工商大学学报，2013(1):69-77.

［8］王宋涛，杨薇.内部能力、企业竞争和企业资源最优配置——一个理论模型(AMEC 模型)［J］.浙江工商大学学报，2011(5):59-67.

［9］蔡乌赶，周小亮.企业生态创新驱动、整合能力与绩效关系实证研究［J］.财经论丛，2013(1):95-100.

［10］WU L Y. Applicability of the Resource-based and Dynamic-capability Views Under Environmental Volatility［J］. Journal of Business Research，2010，63(1):27-31.

［11］WINTER S G.Understanding Dynamic Capabilities［J］.Strategic Management Journal，2003，24(10):991-995.

［12］TEECE D J. Explicating Dynamic Capabilities:The Nature and Micro-foundations of Enterprise Performance［J］. Strategic Management Journal，2007，28(4):1319-1350.

［13］O'REILLY C A，TUSHMAN M L.Ambidexterity as a Dynamic Capability:Resolving the Innovator's Dilemma［J］.Research in Organizational Behavior，2008(28):185-206.

［14］王耀德，李俊华，双元性组织创新平衡机制“四力五维”模型的构建［J］.科学学与科学技术管理，2012(4):173-180

［15］周俊，薛求知.双元型组织构建研究前沿探析［J］.外国经济管理，2009(1):50-56.

［16］COLBERT B A. The Complex Resource-based View:Implications for Theory and Practice of Strategic Human Resource Management［J］.Academy of Management Review，2004，29(3):341-358.

［17］DUNCAN R B.The Ambidextrous Organization:Designing Dual Structures for Innovation［C］//LILMMAN R H，POMDY L R，SLEVIN D.The Management of Organization.New York:North-Holland，1976:167-188.

［18］TUSHMAN M L，O'REILLY C A.Ambidextrous Organizations:Managing Evolutionary and Revolutionary Change［J］.California Management Review，1996，38(4):8-30.

［19］GIBSON C B，BIRKINSHAW J. The Antecedents，Consequences and Mediating Role of Organizational Ambidexterity［J］.Academy of Management Journal，2004，47(2):209-226.

［20］COTTRELLT，NAULT B R. Product Variety and Firm Survival in the Microcomputer Software Industry［J］. Strategic Management Journal，2004，25(10):1005-1025.

［21］GOVINDARAJAN V，TRIMBLE C.Building Breakthrough Businesses within Established Organizations［J］.Harvard Business Review，2005，83(5):58-68.

［22］ATUAHENE G K.Resolving the Capability-rigidity Paradox in New Product Innovation［J］.Journal of Marketing，2005，69(4):61-83.

［23］VENKATRMAN N，LEE C H ，IYER B.Strategic Ambidexterity and Sales Growth:A Longitudinal Test in the Software Sector［R］.Boston:Boston University，2007.

［24］JANSEN J J P，VAN DEN BOSCH F A J，VOLBERDA H W. Managing Potential and Realized Absorptive Capacity:How do Organizational Antecedents Matter?［J］.Academy of Management Journal，2005，48(6):999-1015.

［25］BURGELMAN R A.Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms［J］.California Management Review，1984，26(3):154-166.

［26］LUBATKIN M H，SIMSEK Z，LING Y，et al.Ambidexterity and Performance in Small-to Medium-sized Firms:The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration［J］.Journal of management，2006，32(5):646-672.

［27］EBBEN J J，JOHNSON A C. Efficiency，Flexibility，or Both?Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms［J］.Strategic Management Journal，2005，26(13):1249-1259.

［28］凌鸿，赵付春，邓少军.双元性理论和概念的批判性回顾与未来研究展望［J］.外国经济管理，2010(1):25-33.

［29］焦豪.双元型组织竞争优势的构建路径:基于动态能力理论的实证研究［J］.管理世界，2011(11):76-91.

［30］CHAHARMAHALI S M，SEYED A S.Achieving Organizational Ambidexterity［M］.Linköping:Linköping University，2010:1-81.

［31］SMITH W K，TUSHMAN M L.Managing Strategic Contradictions:A Top Management Model for Managing Innovation Streams［J］.Organization Science，2005，16(5):522-536.

［32］TEMPELAAR M.Organizing for Ambidexterity Studies on the Pursuit of Exploration and Exploitation through Differentiation，Integration，Contextual and Individual Attributes［R］.Rotterndam:Erasmus University，2010.

［33］MARCH J G.Exploration and Exploitation in Organizational Learning［J］.Organization Science，1991，2(1):71-87.

［34］EISENHARDT K M，MARTIN J A. Dynamic Capabilities:What Are They?［J］. Strategic Management，2000，21(10/11):1105-1121.

［35］ROSENKOPF L，NERKAR A.Beyond Local Search:Boundary Spanning，Exploration，and Impact in the Optical Disk Industry［J］.Strategic Management，2001，22(4):287-306.