杨立衡，吴有肇

(1.深圳市信息职业技术学院， 广东 深圳 518172； 2. TCL新技术有限公司，广东 深圳 518000）

信息技术的发展使电子产品产业正在发生着深刻的变革。新产品日益增加的新功能需要融合不断发展的数字信息，网络传播等新技术，开发和运营一款新产品，需要越来越多的合作伙伴共同参与，其中不仅包括传统的终端产品制造商，还需要芯片方案供应商、网络软件开发商、网络运营商、第三方软件服务商等共同合作配合。长期以来，新产品的开发和试制仍然沿用传统的“抛过墙”式的串行开发模式，项目各方都在寻求短期利益，关注自身的资源消耗，出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼解决，缺少预测问题和解决争论的机制和方法，不能对参与各方进行有效的整合和管理，无法从项目全局高度对资源进行优化配置，不利于参与各方形成有效的合作关系。产品开发周期长，常常使企业失去利用该产品占领市场的最佳时机，因此，传统的新品开发项目运作模式已不能适应新形势的需要，企业迫切需要通过对项目运作模式的改革重新提高在市场中的竞争能力。

早期的建筑工程项目在实际运作过程中由于参与项目的人员众多，各自追求不同的利益目标，整个团队难以形成统一协调的整体力量，成员间沟通不畅，难以协调的冲突层出不穷，项目的进度和成本经常超出预估[1]。面对种种运作中出现的问题，Partnering项目运作模式成功的处理了上述问题，在建筑领域，尤其是政府公共项目中得到广泛的运用并取得极大的成功，达到了项目参与多方共赢的目标。上世纪90年代，Partnering项目运作模式得到英国政府的支持，英国铁路局、空港公司等组织纷纷采用Partnering模式，在节约成本、提前工期方面取得良好的效果[2]。由英国工程师协会制定的新式工程合同(NEC)于1993 年正式颁布，合同的设计有利于各设计、施工企业组成伙伴关系。2000年6月，由英国建设部发起、 咨询建筑师协会(ACA)制定的项目伙伴关系合同 范本(PPC2000)是专门为建设工程项目Partnering 模式设计的合同文件 (PPC 2000 The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering)，这一文件 的制定标志着Partnering模式作为一种工程管理模式已为建筑领域普遍接受[3]。

目前国内外对Partnering管理模式的研究主要集中于工程项目中的运用，运用于其他领域的研究内容较少。本文以新功能电视机作为电子产品的代表，探讨如何在电子新产品研发项目中实施Partnering项目运作模式，建立包括Partnering实施流程、Partnering项目组织、Partnering组织的沟通和冲突处理机制，通过对Partnering运作模式与传统项目运作模式的比较，总结在新时期复杂功能电子产品开发项目实施Partnering项目运作模式的意义。

1 Partnering 项目管理模式介绍

Partnering模式是两个或者两个以上的组织为了达到特定的商业利益所达成的长期约定，此约定的目的是能够最大化地利用各方的资源以发挥更大的效益。为了达到Partnering模式所约定的这些目标，往往需要突破传统的组织关系与界限从而达到一个共享的文化,参与Partnering模式各方的关系是基于信任，对共同目标不遗余力，以及对每个参与Partnering模式的成员的个别期望和价值的理解。

1.1 Partnering项目模式的基本思想

工程项目参与方较多，包括总承包商、分包商、业主、建筑师、供应商、工程师等等。他们各自具有不同的技能，并且承担着不同的责任。传统的项目管理模式下，项目参与各方都在寻求短期的利益，关注自身资源的消耗，出现问题的时候，一般是通过合同风险转移和法律诉讼解决。这种管理模式不能从全局高度对资源进行优化配置，缺少成员间相互沟通和解决争论的机制和方法，很难再参与方之间形成良好的合作关系，使得参与方无法真正达到双赢。

Partnering模式打破了传统的组织模式，将合作的战略融入到项目团队中。各个参与方在充分理解彼此利益的基础上确定共同的目标，在相互信任的基础上通过第三方直接对项目工作进行监督管理。参与方之间相互的信任是项目团队合作的基础，采用Partnering模式强调各参与方即业主与承包商等都是出自愿意采用Partnering模式的意愿，如果任何一方不自愿或被迫参加，伙伴关系都无法成功建立。项目过程中各方合作的程度和Partnering模式实施效果决定于项目各方相互信任程度。

项目参与各方之间就整体目标、各方目标、对其他各方表现的期望等内容进行充分的交流。根据个体目标与整体目标的一致性程度，对项目目标进行调整，项目团队中将会形成一种和谐的气氛，在这种气氛下每个项目成员都会主动与其他成员沟通，各方致力于优化各种工作方法，以达到缩短工期和增加彼此利润的共同目标。

1.2 Partnering项目模式实施的效果

根据 Grandberg 博士的最新研究发现，传统建设方式与Partnering 模式相比，采用Partnering模式可以对进度、质量和成本的控制产生显著的效果：

(1) 采用Partnering模式的项目，平均实际工期比计划工期提前 4.7%，而传统建设方式的工程项目平均工期比计划工期要拖期 10.04%。

(2) 采用Partnering 模式的项目，其工程变更、项目争议和工程索赔费用为传统建设方式项目的20%～54%。

(3) 采用Partnering模式的项目工程质量较高，项目业主对质量的满意程度平均比传统建设方式的项目提高约 26%。

(4) 采用Partnering模式的工程项目，在信息沟通、决策指定、解决争端、团体合作等诸多方面都有很大改善，项目业主认为团队成员工作关系的占67%，项目承包商有同样感受的达到了 71%。

1.3 Partnering项目模式的实施要点

(1) 建立统一合作的项目组织

Partnering模式的整体组织结构形式如图2-4所示。

图1 Partnering 项目组织架构Fig.1 Partnering project organizational structure

项目参与各方经过协调，共同选定一个中立第三方来主持整个项目的管理结构，即Partnering主持人。Partnering主持人的主要作用在于协调小组工作和处理争议。在Partnering模式的项目组织中，Partnering主持人起到了核心的作用，它需要具备良好的组织协调能力，在Partnering主持人的领导下，各个参与方的所有资源糅合到一起，形成真正统一协调的项目团队；同时他将负责组织整个项目团队的沟通协调工作，促使庞大复杂的项目团队成员朝着统一的项目目标前进。

高级管理层由各个参与方的领导决策人员组成，各方的高级管理人员将共同组建监督管理小组，负责包括订立共同目标、计划与决策、委任工作组成员以及建立冲突处理系统和绩效评价系统等工作。当项目工作组产生不可调和的冲突事宜，原则上将在高级管理层得到彻底的解决方案。

各个不同性质的工作组则是主要负责项目具体实施并反馈工作情况，它由不同工作性质、不同管理层次的工作组构成，其中包括各方相关专业组负责人员。

(2) 对项目过程实施改进与重组

在Partnering项目组成立以后，来自不同公司，代表不同利益的成员形成一个统一的团队，因此，需要将原来分裂开来的各个团队的项目过程进行彻底地重新构思，从根本上重新设计，确定其中所有可以并行交叉进行的活动，进行过程的重组、冲突检查与仲裁及整体优化，并尽可能对流程作详细的分解，最终形成可在过程管理工具上运行的、优化的流程，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面显著地提高。

在设计过程中，首先要细化、分解工作流程，详细描述每个活动的实施者，确定完成该活动所需要的输入信息，如设计文档、任务书等，制定该活动的输出信息,对所有活动的信息进行平衡，保证每一输入信息都有相应的输出信息与其对应；其次需要定义每个成员的具体任务，根据实际情况确定各个活动的开始实施时间和结束时间，同时详细描述其完成方法及利用的工具；最后根据各信息所涉及的活动及其时间属性，制定出跨公司的并行的项目过程。

(3) 建立畅通的沟通机制

Partnering模式下的项目涉及的参建单位多，项目成员复杂，项目信息量大，沟通在Partnering管理过程中起着非常重要的作用。传统的点对点的信息沟通模式必然不适应Partnering模式的要求，需要寻求一种更好的、可以为项目参与各方提供高效率信息交流和共同工作的环境的新的沟通方式。一般Partnering模式的项目主要通过建立项目定期会议和建立基于网络的公共项目信息平台来提高项目合作方之间的沟通效率。

（4）建立迅速的冲突处理机制

在Partnering的项目过程中，不可避免地产生冲突，包括总包方（或业主）的冲突，与施工公司的冲突，项目团队内部冲突等等。项目利益各方对出现问题的不同理解和意见是正常的，不应该回避冲突，更不能压制冲突。建立具有层次性的冲突处理机制对保证Partnering模式项目的成功至关重要，Partnering项目主持人需要定期跟踪各个层次发生的冲突事件，在规定时间内寻求解决冲突的办法并实施[4]。

2 传统电子产品研发项目运作模式特点及其问题分析

2.1 传统电子新产品开发项目流程及其组织架构

本文以一款全新的电视机产品开发为例对新产品开发项目进行说明，产品开发过程采用串行开发方式，如图2所示，首先产业链前端的机芯芯片进行开发，然后进行配套的电源开发，电视机外壳开发，软件开发等等，

图2 传统串行电子产品开发模式项目流程Fig.2 Serial NPI(New Product Introduction) project process

最后再进行整机机芯板开发，测试，试制等过程后才能进入批量生产的环节，如表1所示，整个产业链开发过程涉及的参与合作伙伴众多，在传统的项目运作模式中缺乏一个有效的协调管理组织，加上并不充分畅通的沟通渠道，导致信息传递过程中的扭曲和失真，合作伙伴之间经常发生各种冲突，项目执行效率低下，最终导致新产品导入市场时间过长。

表1 电视产品开发合作伙伴列表Tab.1 The partner list of TV development project

2.2 传统电子产品研发项目运作模式的问题分析

(1) 整体产业链开发时间过长

传统的电子新产品研发项目一般都是采用所谓“抛过墙”的串行开发模式，芯片开发完成并测试合格后才开始整机机芯板的开发，整机机芯板开发完成并测试合格后才开始整机软件的开发，依此类推，在前一工作完全结束后，后一工作才开始，前一工作的结束时间就是后一工作的开始时间,各阶段之间界面分明，后一阶段的开发活动必须等到前一阶段开发活动完成以后才能进行，因此各个阶段必须按顺序进行，很难并行交叉协作。这种运作模式的优势在于各个功能模块的职责分工清晰明了，但是会拖长整个产业链的开发周期。而Partnering项目运作的模式要求尽可能多地使活动并行，将后续活动尽量向前移，所以基于Partnering模式的运作计划应该是微观串行基础上的宏观并行，即确定每一个活动的每条输入信息的需要时间和输出信息的需要时间，然后对整个项目进行平衡，再确定每一阶段的开始及结束时间。

(2) 没有统一协调的项目管理组织机构，相互间缺乏畅通的沟通协调机制

传统的项目管理运作模式立足于各自企业内部的组织架构。终端产品厂商在项目运作过程中希望尽可能多的为自己的项目需求考虑，要求上游产业链的供应商无论在产品价格上，技术支持上都要提供最好的支持和服务。相反，作为上游产业链的供应商从自己的角度出发，需要将自己有限的资源同时投入到多家厂商的技术支持上，以期能够取得最大化的经济效益。双方目标的不一致性，导致在项目运作过程中经常出现互不信任，相互扯皮的事情，

此外，传统的新品开发项目实施过程具有分离性，项目参与各方的信息沟通基本上主要进行点对点( Point to Point) 式的沟通。这种点对点式的信息沟通方式加大了信息沟通的路径和层次，造成信息传递的延迟、信息缺失和扭曲，直接影响项目在实施过程中协同工作的效率和项目决策的质量。分散的、点对点的信息沟通方式使项目控制者无法对项目参与各方的信息沟通进行有效的参与、控制和管理， 增加了控制方项目实施的风险。项目实施过程中也缺乏立足于项目角度的统一的信息交流机制，造成了各领域及项目参与各方之间难以进行有效的信息交流，形成了呈分离割裂状态的各个“岛屿”，严重制约了信息技术在项目中的充分应用和进一步发展。

(3) 缺乏高效冲突处理机制

由于新产品开发合作伙伴众多，但是其间又缺乏一个统一协调管理的组织机构，没有约定的冲突处理机制，因此，在最初发生诸多小的冲突矛盾时，由于得不到及时顺利的解决，进而引起合作伙伴之间相互的猜忌及不信任，导致项目工作不能及时执行。

3 在电子产品研发项目中引入Partnering模式的实例分析

3.1 重组上下游产业链节开发流程，减少产品开发周期

建立Partnering项目运作模式，其核心就在于通过将合作伙伴的资源进行重新的整合，重新梳理整个产业链的技术开发过程，对各个模块的开发工作进行分解重组，并根据新的研发流程制定新的各个阶段的产品质量控制标准，将原来的串行开发过程改变为并行开发过程，从而大大加快产品的开发速度，缩短产品上市时间。如图3所示，与图2相比，终端产品开发商在芯片供应商一开始设计时就开始投入资源进行终端产品的软硬件开发工作，而不是等到芯片供应商完全开发完成并能提供合格的芯片产品时才开始投入终端产品的开发工作，同样，在软件开发过程中，Partnering模式也打破了传统的串行模式，实施了大量的并行工程。

图3 基于Partnering模式的新产品开发项目运作流程Fig.3 Partnering project process of NPI(new product introduction)

如表2所示，通过对整个产业链流程的重组和调整，从整个产业链计算产品开发周期，一个新产品的开发时间从传统的75周可以缩短到49周。

表2 传统项目运作模式与Partnering运作模式项目周期对比表Tab.2 Project timing comparison table between the serials process and the partnering process

3.2 建立基于Partnering模式的跨企业的新产品开发项目的组织架构

项目组织是为完成项目而建立的组织，是项目实施运作的核心实体，是项目管理取得成功的基础，组织形式应具备较大的灵活性和柔性。如图4所示，在Partnering的项目运作模式中，以终端厂商为中心，将各个合作伙伴供应商协调组织在一起，组建了跨企业合作的项目团队。在项目启动之前，所有企业确认在共同投入有限资源的条件下制定的项目进度方案，项目团队一经建立，不得随意安排退出或安排其他工作。

图4 Partnering模式下的合作伙伴架构Fig.4 Partner structure based on partnering model

在建立Partnering模式的组织结构形式基础上，细化项目团队成员的权利分工，建立分层次的项目执行团队，强化终端产品公司的项目经理对所有合作伙伴投入资源的掌控管理，避免由于对资源不能把控而出现各个企业资源经常变更，另一方面也加强了各个合作开发伙伴横向的沟通，避免扯皮的现象。项目团队的结构如图5所示，

图5 Partnering项目执行团队架构Fig.5 Structure of project executive team based on partnering model

在Partnering运作模式中，关键人物是Partnering核心组中的主持人。Partnering主持人需要非常丰富的项目组织沟通协调管理经验，他将面对不同公司的项目成员，需要能够在短时间内迅速了解项目的需求和合作伙伴的特点，在积极客观的态度下，为Partnering项目组织建设创造出一个相互信任、信息公开透明的环境，引导协助项目参与各方着眼于项目的共同目标，有效协调和控制整个过程，解决争议，促使各方达成一致的行动。

Partnering核心组成员由各个伙伴合作方各自推举一名能够负责本公司资源协调和具有相关项目事宜决策权利的人员参与，项目开发过程中的事宜经过协商后达成的一致意见，将由他们负责贯彻和执行。Partnering主持人将跟踪了解所有相关事宜的进展状态，各方负责人也会在自己所属的项目职责范围内，将相关的结果或问题向Partnering主持人进行反馈。

Partnering决策组成员由各个企业总经理担任，高层管理团队不定期进行项目的沟通。当在核心组主持人有不能协调解决的冲突，资源不足，进度出现延误等等情况时，核心组主持人将会把情况以及建议的措施提交相关的高层管理团队成员进行协调裁决。项目中发生的所有核心团队不可协调的问题、冲突在这一级别将会得到最终解决方案。

3.3 建立Partnering模式的项目信息沟通模型

Partnering 模式涉及多个单位，信息量大，因此需要采用基于网络的项目信息管理系统，通过信息管理平台加强各单位的协调沟通。Partnering沟通机制体现在事实透明化、信息系统一体化、召开工作讨论会、自由地提出意见建议、开诚布公地进行交流等方面。 如图6所示，通过开放的数据平台可以在很大程度加快不同伙伴之间的问题交流速度。

图6 Partnering项目信息沟通模型Fig.6 Project communication model based on partnering model

3.4 基于Partnering模式的 NPI项目的冲突解决机制

信任和合作正是Partnering模式项目的基本成功要素，拖延解决问题的时间会增加彼此之间的不信任感，影响相互间的合作[5]。平常发生的小问题如果不能及时解决，往往会造成项目参与各方之间出现对抗并导致新的冲突，进而严重影响到项目的实施开展。结合新产品开发的模式以及Partnering的组织机构和工作流程的探讨，本文研究建设了项目中的“冲突分层解决机制”，如表3所示，

表3 Partnering 模式冲突处理机制Tab.3 Conflicts solving based on partnering model

这种机制限定了某个决策层解决问题的时间，在规定的时间内未能达成协议，则处理权自动“弹射”到上一决策层(中层管理层、高层决策层)，通过这种机制，某一未决的问题和冲突就不会拖而不决。冲突处理程序主要是制定冲突的处理权限层次和各权限层次解决问题的时间和责任。Partnering冲突处理模式的作用之一就在于在问题出现或情况恶化之前就及时发现并在相对融洽的气氛中商议出各方都能满意的解决办法。

4 结束语

通过将在工程项目中已成熟运用的Partnering项目运作模式引入到电子产品行业新产品开发项目中，一方面通过重新组合上下游企业间以及企业内部各部门间的工作流，在整个产业链环节中大力推行并行工程，另一方面通过建立统一协调的项目组织，加强Partnering协调人的跨企业资源协调权力，建立共享的信息沟通交流平台，制定合作伙伴间的冲突处理机制，可以发现基于Partnering模式的新产品开发周期比传统的串行开发模式下的产品开发周期大为缩短，项目变更、项目冲突处理等项目过程控制质量也得到明显的改善。

（References）

[1]徐青杨. 基于Partnering模式的工程项目冲突解决机制研究[D]. 天津：天津大学，2008.XU Qingyang. Conflict solution in construction engineering project based on the partnering model[D]. Tianjing: Tianjing University, 2008. (in Chinese)

[2]Albert P C Chan, Danid W M Chan，Kathy S K Ho.Partnering in construction: critical study of problems for implementation[J]. Journal of Management in Engineering,2003, 26 (2): 24-28.

[3]E L Cook, D E Hancher. Partnering: contracting for future[J].Journal of Management in Engineering, 1990, 18 (2):61-64.

[4]易继伟. Partnering:一种新的建设管理模式[D]. 上海：同济大学, 1998.YI Jiwei. Partnering: A new construction management model[D]. Shanghai: Tongji University, 1998. (in Chinese)

[5]Black C. An analysis of success factors and benefits of partnering construction[J]. International Journal of Project Management, 2000, 18 (2): 39-44.