张黎辉 李海潮 蔚智敏 司宏业 张艳芹

(安阳钢铁股份有限公司)

0 前言

目前，在绩效管理中，组织通常都建立了KPI(关键绩效指标)体系，通过对KPI的测量、分析和评价，实施管理改进，持续提升绩效水平。然而，一些组织在KPI体系的设计中，还存在着KPI与组织的战略关联度较差，各层级绩效指标之间的驱动作用和因果逻辑关系缺失或不够明确等问题，不能起到良好的导向和支撑作用。平衡计分卡是组织战略部署、战略沟通、战略实施的一种有效工具，上世纪90年代以来，这一工具逐步开始推广应用，目前已在组织的战略管理中起着举足轻重的作用。越来越多的组织在实施平衡计分卡之后取得了经营上的成功，如：美孚石油公司、沃尔沃汽车公司、联想集团等。当然也不乏因应用不当而失败的案例。笔者通过对应用平衡计分卡建立KPI体系的理论进行分析，结合安阳钢铁股份有限公司(以下简称为安阳钢铁)的应用实践，介绍了建立KPI体系的流程、方法、步骤和作用，以期对尚未正确应用和拟应用平衡计分卡理论建立KPI体系的组织起到一定的指导和借鉴作用。

1 应用平衡计分卡建立KPI体系的理论解读

平衡计分卡是组织打造战略中心型组织，促使各方面、各层次的行动统一于战略实现的战略管理工具。运用平衡计分卡理论，按照财务、客户(顾客与市场)、内部运营、学习与成长四个层面来建立KPI体系，已经成为一种成熟、系统的管理方法。其管理框架包括：阐明并诠释战略，战略反馈与学习，沟通与联系，计划与制定目标值。这就是说，平衡计分卡作为战略执行的管理工具，其核心作用是帮助组织将战略转化为具体行动，直接指导员工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都能清楚地知道自己应该为达成组织的战略目标做些什么，知道自己的贡献点在哪里。通过建立规范的监控、分析、评价与改进的管理机制，最终帮助组织实现战略落地并驱动业绩成长。

应用平衡计分卡理论建立KPI体系的基本流程是：解读、沟通组织的战略，确定实现战略目标的“战略举措”;解读“战略举措”确定“策略主题”;分析“策略主题”确定“策略任务目标(关键成功要素)”;围绕财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面确定关键驱动因素;针对“策略主题”、“策略任务目标”和关键驱动因素设置KPI;通过对KPI的监测、分析进行评价和改进。从而使组织的财务与非财务目标、短期与长期目标、结果与驱动目标、客观与主观目标之间实现平衡。

1.1 建立KPI体系的原则

建立KPI体系需要遵循以下三个原则：

1)适用性原则。要结合组织的管理状况，以原有的管理模式和指标体系为基础，通过充分研讨、调整达成共识，形成适合于本组织KPI体系。

2)系统性原则。要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面按逻辑顺序进行梳理，逐级展开，建立因果驱动清晰的KPI，避免指标逻辑混乱和简单归类。

3)SMART原则。即KPI中各层级的绩效指标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(Timebound)。

1.2 建立KPI体系应考虑的因素

应用平衡计分卡理论建立KPI体系的关键步骤，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面寻找关键驱动因素，结合组织的实际和特点，按照逻辑顺序进行梳理和研讨，确定KPI，并逐级展开。

1.2.1 财务绩效

组织战略的核心通常都是提高盈利能力，财务绩效也是组织获得战略成功的基础资源保障。因此，财务绩效是组织终极层面的核心指标，财务绩效的驱动因素和绩效指标一般包括：

1)收入增长——主营业务收入、销售增长率，新产品、新客户和新市场占比等;

2)降低成本——生产率、单位成本、经营费用等;

3)资产利用效能——资产周转率、库存周转天数等;

4)风险管理——资产负债率、流动比率、投资回收期、股权收益等。

1.2.2 客户绩效

在组织的战略制定和战略部署中，一般都会明确顾客群和市场定位，这也是组织财务目标的来源，因此，客户绩效也是组织财务绩效的驱动因素。客户绩效的驱动因素和绩效指标一般包括：

1)目标市场——市场份额、品牌知名度(美誉度)等;

2)顾客——顾客满意度、顾客保持率、新客户获得率等。

1.2.3 内部运营绩效

内部运营绩效支撑着客户绩效、财务绩效及组织战略的实现。一般来说，“价格、质量、交货期”是组织赢得顾客的三大驱动因素，因此，应围绕这三大驱动因素进行内部流程梳理，结合本组织的实际状况和特点，合理设置绩效指标，目的是提高内部运营的效率。不同行业、不同组织的内部运营绩效指标差异较大，有的组织还要重点设置安全、节能环保、公益支持等体现社会责任的驱动要素及绩效指标。

1.2.4 学习与成长绩效

学习与成长绩效为上述三个层面绩效的成长与改善提供了一个基础支撑和框架，是组织内在动力的集中体系，其驱动因素一般包括：

1)员工绩效——员工满意度、员工保持率、员工生产率等;

2)信息系统能力——信息数字化水平、战略信息覆盖率等;

3)激励、授权和协作——合理化建议和建议的采纳、团队业绩等。

2 建立KPI体系的方法

应用平衡计分卡理论建立KPI体系的方法，就是按照其基本流程进行实施的过程。下面结合安阳钢铁的管理实践，具体阐述建立KPI体系的方法。

2.1 沟通组织战略确定“战略举措”

围绕集团公司“内部做强，外部做大”的战略指导思想，安阳钢铁确立了中长期发展战略，其核心内涵包括三个方面，即“优化产品结构”、“优化资源配置”、“发展循环经济”。安阳钢铁在建立KPI体系的初期，高层领导多次会议研讨，对战略的内涵进行了充分的解读和沟通。结合安阳钢铁的实际，实现“优化产品结构”，就需要加大精品钢的科技研发投入，创新产品研发机制，增强自主创新能力，走品种质量效益型道路;实现“优化资源配置”，就需要积极探索参股、合资开发、战略协作等不同方式，大力培育大集团供应方，构建稳定、优质的大宗原材料供应体系，补强安钢缺资源的短板;实现“发展循环经济”，就需要通过实施产线优化项目和节能减排项目，实施全员、全方位、全过程的成本管控，提高内部运营的综合实力;实现综合效益最大化，就需要创新营销模式，走打造钢铁销售服务商之路，发展大型直供用户，提高在专用材、高端产品的市场占有率。根据战略解读，分析确定了支撑安阳钢铁发展战略的四大战略举措：“技术创新”、“资源掌控”、“卓越运营”、“深度营销”。

2.2 解读“战略举措”确定“策略主题”

根据平衡计分卡原理，安阳钢铁通过对支撑公司发展战略四大战略举措的解读，从“财务”、“客户”、“内部运营”、“学习与成长”四个层面，按照“学习与成长”支撑“内部运营”、“内部运营”支撑“客户”、“客户”支撑“财务”的因果驱动逻辑关系，分析、确定了实施四大战略举措的八项策略主题。在“财务”层面，面对钢铁行业市场竞争日益激烈，原材料价格不断上涨，金融危机的持续影响，为了保持安阳钢铁的健康发展，持续提升经济效益，确定了“收入增长”和“成本控制”的策略主题;在“客户”层面，为了满足安阳钢铁股东的价值期望，不断提升顾客的满意度和忠诚度，获得未来的最佳财务回报率，确定了“成为目标顾客的首选品牌”和“建立合作共赢的战略伙伴关系”的策略主题;在“内部运营”层面，为了吸引并留住安阳钢铁目标市场的客户，符合客户价值主张，满足股东的财务回报率期望，打造运行卓越的核心经营流程，确定了“行业领先的业务管控体系”和“成为优秀的企业公民、社区的好邻居”的策略主题;在“学习与成长”层面，为了取得竞争成功，安阳钢铁应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持战略所需的技能与知识、支持战略所需的信息系统、保持员工行为与战略一致所需的组织文化氛围，因此，确定了“培育训练有素且士气高昂的工作团队”和“打造整合高效的信息技术水平”的策略主题。

2.3 分析“策略主题”确定“策略任务目标”

根据八项策略主题，通过分析组织的业务和管理状况，分别确定“策略任务目标”，即实现策略主题的关键成功要素。全公司共确定17个策略任务目标。如，对于“收入增长”的策略主题，需要通过“巩固核心业务的市场地位，积极拓展国内外市场，优化产品结构”和“大力发展高端产品，增加销售收入”两项策略任务目标;对于“成本控制”策略主题，需要通过“提高成本控制能力，实现低成本运营”、“提高资产的效能”和“合理控制期间费用”三项策略任务目标。

2.4 分析关键驱动因素建立KPI体系

针对财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的各项策略任务目标(关键成功要素)，实施任务目标分解，分析、确定各个职能管理部门的任务目标，即实现策略任务目标的关键驱动因素。对应17个策略任务目标，共确定了67个关键驱动因素。从战略目标到关键驱动因素逐级、逐层展开，构成了安阳钢铁战略部署、落地的系统网络——战略实施地图。

战略实施地图形成后，按照适宜性、系统性和SMART原则，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，针对策略主题、策略任务目标和关键驱动因素设置KPI，逐层向下分解、向上支撑，最终聚焦战略目标的逻辑关系。安阳钢铁最终形成了源于战略目标，具有8个分枝的绩效树。共确定量化的关键绩效指标89个，形成了KPI体系。图1给出了安阳钢铁应用平衡计分卡原理对财务层面“收入增长”策略主题进行关键驱动因素分解、确定KPI的实例。

图1 安阳钢铁绩效树(局部)

2.5 KPI体系的应用

组织的KPI体系建立后，要根据具体情况，对一些不易理解的指标，特别是本组织特有的指标，可通过编制“绩效指标词典”进行阐释。同时，针对组织的各项KPI，应规定监测方法和周期，通过定期监测、分析、评价和改进等活动，促进组织战略目标的实现。

3 结论

1)平衡计分卡是一种成熟、系统的战略管理工具与方法，应用正确就能够帮助组织获得成功，应用不当也可能导致失败。

2)建立 KPI体系需要遵循适用性、系统性、SMART三个原则。

3)建立KPI体系的基本流程和方法步骤是：解读、沟通组织的战略，确定实现战略目标的“战略举措”;解读“战略举措”确定“策略主题”;分析“策略主题”确定“策略任务目标(关键成功要素)”;围绕财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面确定关键驱动因素;针对“策略主题”、“策略任务目标”和关键驱动因素设置KPI，建立KPI体系。

4)通过对KPI的定期监测、分析、评价和改进等活动，促进组织战略目标的实现。

［1］ 罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿.平衡计分卡 -化战略为行动［M］.广东：经济出版社，2004：1-29.

［2］ 孙永玲.平衡计分卡中国战略实践［M］.北京：中国机械工业出版社，2003：12-36.