□ 通讯员 周 隽 刘 珂

“听说我们马上要实行赚‘工分’了，工作既要量化，还要看品质。”一个消息像长了翅膀，在南昌供电公司员工中迅速传开。

踏踏实实工作的，劲头更足；混日子的，开始想要转变……

“三集五大”体系建设虽然已经建成并顺利推进，但如何在新的体系下，真正实现“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，引起了南昌公司领导层的深思。

一场关于绩效管理的变革正在——

酝 酿

2012年，国家电网公司出台了《全员绩效管理暂行办法》，明确提出了推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作任务，省公司2013年“两会”也将加强全员绩效考核纳入年度重点工作。

南昌公司经过“三集五大”体系建设，进一步压缩了公司管理层级，整合了电网核心业务，同时也对全员绩效管理提出了新的目标和要求。2012年9月，为贯彻落实国家电网公司、省公司的决策部署，切实提高基础管理水平，南昌公司进入全员绩效管理准备阶段。

2012年9月15日，制定班组“工作积分制”绩效量化标准；10月8日，《江西南昌供电公司全员绩效管理实施细则》、《江西南昌供电公司班组工作积分制绩效量化标准》行文下发；12月17日，开始研发全员绩效管理信息系统；12月31日，组织职能部门、班组长进行全员绩效管理工作专题研讨会，学习领会国网公司、省公司全员绩效管理文件精神，对班组“工作积分制”考核工作的难点进行分析、讨论；2013年1月5日至9日，公司分管领导带队，前往宁波、太原学习全员绩效管理工作典型经验，重点了解太原公司“三步六化”的“管理机关绩效计划考核”、宁波公司班组“精益积分”考核的具体做法，为解决公司全员绩效管理工作的实际推行过程中可能存在的问题与难点积累经验。

经过充分酝酿，南昌公司全员绩效管理已经——

发 酵

“现在提交会议审议，通过《江西南昌供电公司全面推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作推进方案》……”继2013年1月29日南昌公司职代会上，人资部作《关于推行以量化考核为重点的全员绩效管理工作的报告》后，2月20日，职代会联席会议全票通过全员绩效管理工作推进方案。

南昌公司全员绩效管理分为准备、导入、实施、评估、深入等五个阶段。在准备、导入阶段，成立全员绩效管理量化考核组织机构，编制推进方案，召开动员大会，编制《宣传手册》和《工作简报》，开展相关培训工作，完成绩效管理信息系统测试版的上线工作。在实施阶段，规范开展绩效考核工作，建立组织绩效管理体系（月度过程监控，年度绩效考评）；员工绩效管理体系（管理机关目标任务制，一线员工工作积分制）试点先行；管理机关全面运行，一线班组试点运行。在评估、深化阶段，总结提炼，建立量化考核的长效机制，开展绩效管理推行成效评比工作，全面评估全员绩效管理工作成效，继续开展全员绩效管理培训工作，继续完善全员绩效管理体系，继续深化绩效考核结果应用。

1月31日，营销部稽查信息班等班组岗位“全体起立、双向选聘”，37人角逐5个班长岗位；3月4日，59人参与50个班长岗位，160人参与150个班员岗位的双向选聘，增强了团队凝聚力，为班组开展工作积分制考核奠定基础。2月7日，绩效管理信息系统班组“工作积分制”考核模块测试版上线，部分班组开始试用，同时对营销专业部分班组获取SG186等营销数据需求进行调研。

绩效管理信息系统分星级人才库、绩效看板、绩效奖金分配、系统管理、绩效统计分析、过程监控考核、班组工作项目管理、工分管理、评分表管理等九大模块。南昌公司通过自主研发绩效管理信息系统，减轻一线人员由于考核工作带来的负担，固化管理流程，实现绩效考核的在线管理。

其中，星级人才库中，年度绩效等级为A级的人员授予1枚勋章，可以查看到详细的成长信息作为评优、评先的优先条件；过程监控考核标准体系是对国网公司、省公司文件中针对管理机关对关键业绩指标、重点工作任务等的“月度监控”的补充、细化；工分录入模块由班长安排任务，员工输入任务，外部数据导入后，自动带出计算分值，让员工了解成长过程；企业负责人关键业绩指标看板，可以了解县公司业绩及工作完成情况，并与省公司系统对接；通过班组绩效看板，能够了解班组所有员工上月考评情况。

从概念到误区，从文件精神到程序等方面，公司员工人手一册《全员绩效管理宣传手册》，分理念、内容、操作等三篇向员工详细注解、说明。

制度是否具备可操作性，还看——

成效

“公司当前的主要任务是推行并不断完善班组积分制、量化考核信息系统和三级绩效看板这三项基本措施，加强考核成果应用，真正实现‘干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样’。”2月28日，南昌公司召开以推进量化考核为重点的全员绩效管理工作动员大会，全面启动全员绩效管理工作，省公司副总经理、南昌公司总经理唐屹峰作动员讲话，提出绩效考核要坚决杜绝“打人情分”、“打平均分”等现象，营造“讲贡献、比业绩”的绩效氛围。

调度控制中心自动化运维班是南昌公司最早采用工分制考核的班组。“和2009年的绩效工分制相比，到现在经历了几次大的调整：从有制度——到追求绝对的公平公正——到在相对公平公正的前提下追求简约易于执行。对于班组而言，绩效制度是否公正合理且能够有效执行，前提是该制度必须得到全体班组成员的认可。”班长林正颇有心得。

2009年，林正作为大班长管理主站班、厂站班两个自动化班组。两班工作各有特点，林正原想统筹安排，但多数员工习惯了原有工作性质，不愿改变。林正于是采取座谈会、私下沟通的方式，让班员换位思考，鼓励多劳多得。

“这项工作我觉得应该打5分，凭什么你打3分？我认为，我实际上做的比你打的分多。”2010年，工分制已经推行一年，班员们已经完全接受这种管理方式，有争议的积分细项就上班会讨论，大家共同商议。渐渐形成不成文规定，每个月度例会都会讨论一些有争议的细项，影响面不大的当时修订，影响面大的年终总修订，将制度的制定权交给大家，所有人100%认同才予以通过。

制度执行时间一长，肯定会产生一些矛盾，如没有工分或工分值小的事情不肯干，一点小事要先定分数才肯干。林正通过开班会，和班员面对面沟通，强调大家是一个整体，共同的目标是把专业做强，把工作干出色，只有这样才能获取共同利益。经过多次努力，班员慢慢想通了。之后，对工分制进行了一次大型修订，不必要的、繁琐的一律取消，很难量化的工作给予固定分值统计，得到了全体班员的一致认同。目前，团队团结，工分制的应用得心应手。该班自动化运维专业所承担的同业对标指标常年排在省公司A段，该班2011年获全国电力行业优秀QC成果奖，省公司优秀QC成果二等奖，南昌公司青年安全示范岗、安全生产先进班组；2012年获国家电网公司工人先锋号、省公司标杆班组、南昌公司五星班组及模范职工小家。

全员绩效考核即将在南昌公司全面铺开，不少员工已经摩拳擦掌，跃跃欲试，愿以高质量的工作证明自己和团队的实力与价值，为公司持续健康发展作贡献。