刘萍

良好的财务管理是企业健康运行的重要支撑。财务管理失控是当前企业改革和发展中迫切需要解决的重大问题，集团企业本部面临的信息失真、监控困难、信息管理成本高等问题困扰着管理层。随着集团公司规模的不断扩大，下属公司特别是外地公司数量的不断增加，许多控制制度跟不上，导致分、子公司形成“割据”之势。分、子公司向集团提供的财务信息的真实性、及时性、准确性.开始受到怀疑。因此对分、子公司的内部控制成为集团财务管理的一个难点。本文试从财务信息化角度来论述集团内部控制问题。

1.财务信息化解决方案

财务信息化解决方案建立在一定的网络基础上，可以视为网络财务管理软件系统的实施与应用。网络版的财务管理系统功能强大而健全，包含了单机系统、联机系统的几乎所有功能，并且有着更强大的管理智能与网络信息功能。如果集团公司实现了本地局域网联接和外地DDN等专线联接，则外地公司可视同本地公司作为一个普通的客户端实施网络财务软件系统。如果与外地公司没有直接的网络联接，则需要将外地公司的财务数据定期通过广域网或因特网传输给集团公司本部服务器，由集团公司将数据恢复，从而进行明细数据查询，实现全方位的监控。目前国内财务软件开发商所推出的几种网络财务信息管理系统的基本思路就是：由集团公司与子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了企业内部会计信息的实时共享，才能对企业进行有效的纵向管理。通过网络将子公司的会计信息传输到上一级公司直到集团公司，使集团公司对其整个企业的管理力度大大加强。

财务信息化建设对集团内部控制主要体现在数据的集中管理与控制上，就是将所有单位的账套（包括其全部财务数据）集中建立在本部的一套服务器上，各公司账套只能有一个，防止—个公司多套账等不合法现象的发生。各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理，无权进行数据备份、恢复等处理，杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能，集团通过从最低层直接获取数据来集中加工，处理，将会计的核算与监控功能融为一体。CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套，来查询自己需要掌握的数据，并随时提出自己的意见和建议，要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作或修改。在财务信息化建设过程中还必须加强用户管理、权限管理和系统参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控。

集团公司的财务工作实现信息化集中控制以后，在以下几个方面能够切实满足管理的需求。

（1）总公司可以从系统中随时提取数据，自动进行分析，切实了解预算执行情况，并为预算管理快速、便捷地提供参考数据，对整个集团实施全面的预算管理。能实现以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

（2）可以满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理支系统主要是对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金、确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。

（3）可以及时准确地合并报表，对内部交易能够快速准确地实现对帐、实现数据一次采集、分层过滤抵消的功能，真正反映集团的财务状况、经营成果。集团公司用统一的报表科目设置与报表模板来实现各公司报表格式的一致和报表编制速度的提高，由于集团可以检查各公司报表，并且可在各公司过账后随时制作汇总合并报表；缩短各公司编制报表的时间空间，避免了各公司随意调整报表，保证了上报报表数据的准确性，便于集团真实地掌握各公司和集团整体的财务状况。

2.集团实现信息化控制后资金管理上的几种模式选择

2.1目前集团企业资金管理中存在的问题

对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础。集团企业资金管理水平落后，突出表现在财务预算管理之“虚”，资金结算管理之“散”，监督考核环节之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。预算制度形同虚设，资金管理有章无序，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大；对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，资金失控，贷款、担保无控制，资金风险大，集团管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真，效率低下。

2.2资金管理控制解决模式

报账中心模式，进行资金的统收统支，在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在集团财务部，所属分支机构无资金调度权。通过报账中心模式，可以解决集团的统一报账、统一收支问题。

内部银行模式：内部银行相当于资金流的中间控制环节，一方面对内部各单位、部门，一方面对外部真正的银行。

结算中心模式：在此模式下，集团进行资金统一调配管理，下属各单位在集团结算中心开户，支持结算中心的资金结算业务、信贷业务以及资金调度监控。

财务公司、信托投资公司等非银行性金融机构模式：在此模式下，进行完全市场化的资金运作。例如，用友NC资金管理软件为财务公司提供了各种存款、贷款业务的管理功能。

企银联合模式：这是比财务公司更高一级的结算中心衍生模式，其已经具备部分商业银行性质，但仍然在制度规定的范围内严运作，并纳入我国的 “非银行金融机构”体系，很显然，银企联合银行不仅是一个法人实体，而且是一个金融机构法人实体，其业务比财务公司业务更专业、更广阔。

2.3基于网络软件基础引入结算中心机制。

结算中心是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的一种现代企业管理方式。随着我国集团企业的日益增多，这种优秀的管理方式也受到越来越多的现代企业集团的青睐，结算中心的理论发展越来越深入，业务体系也越来越壮大，中心逐渐由资金管理，向集团监控等高层功能转移；集团内各成员企业的存款统一在结算中心开户，存放在“中心”，结算中心再将此款以中心的名义存放在真正的商业银行，而贷款则由各成员企业向中心贷款，由中心在集团内部调节余缺，若真正需要贷款时才以中心名义由中心向商业银行贷款。结算中心业务基本上是模仿银行。更高层次的结算中心是借助信息集中之便成为集团的项目监督控制中心、投资中心、责任会计中心等等。而基于网络软件基础的结算中心系统的开发，为结算中心的发展插上了腾飞的翅膀，丰富了结算中心的内容，加强了资金控制力度。

由于结算中心子系统与其他各子系统建立在一个服务器平台上，或者通过数据接口将其与其他系统连接为一 体，所以通过结算中心子系统可以实现各公司资金状况随时查询，进而对其进行控制管理。通过强制的行政命令，要求集团下属各公司合并银行账户，将所有结算业务转移至集团所指定的银行，下属公司只要通过指定银行进行货币结算，那么资金流就会被集团公司管理层尽收眼底，一览无余。集团决策层可以很方便地从整体上掌握企业的资金运用及调配状况，并可对具体的子公司资金使用情况进行监督，从源头把握资本运作的脉搏。结算中心子系统将有效地防止资金流失，方便各公司之间资金调剂余缺，为企业发展提供健康的资金流。