杨 波

(驻马店市公路工程开发有限公司，河南 驻马店 463000)

1 目前公路施工项目管理方式存在的缺陷

1.1 成本管控困难。在现有的总公司(集团)、分公司(子公司)、项目部、工区的项目管理模式下，由于层级多，信息传递过程节点多，效率低，对成本的管控存在较多不利影响，大多数企业的项目管理都做到了财务管理、进度管理、原材料管理等单领域的信息化，可是由于缺乏完善的基础数据和统一的应用平台，仍存在许多应用局限，难以从根本上优化业务流程和管理水平，不能形成有效的动态协同和系统控制。

1.2 项目管理困难。目前公路工程施工各阶段的项目管理方式基本上是直线制或职能式，对项目的信息不能做出动态反馈，管理决策多头或僵化，存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，信息反馈不及时、无法实时掌握工程量，公司的各级决策层难以做出正确判断。

1.3 没有统一管理平台。各条块管理的信息化应用，由于数据格式、采样标准、计量单位等不一致，如:各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等不统一，导致信息不能共享和横向纵向对比和分析，加之施工现场的突发状况较多，信息数据无法及时同步，无法远程协同作业，分散的信息不能形成对项目决策的合力。

2 公路工程施工项目信息化的内涵

建设部关于印发《2003－2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》的通知中，对建筑行业的信息化进行了明确的定义，即“建筑业信息化是指运用信息技术，特别是计算机技术、网络技术、通信技术、控制技术、系统集成技术和信息安全技术等，改造和提升建筑业技术手段和生产组织方式，提高建筑企业经营管理水平和核心竞争能力，提高建筑业主管部门的管理、决策和服务水平”，并对建设行业的信息化主要分成了管理信息化和工具类软件两种技术，而管理信息化有时大家又称为企业管理信息系统。

公路工程施工项目信息化是解决公路建设项目管理中突出问题的有效措施，是提高项目管理水平，有效控制项目成本的重要途径，其本质就是应用成熟的计算机、网络、通信等硬件和项目管理平台和财务管理、材料机械管理、计量支付管理、劳务管理、成本管理、大数据分析等软件共同组成一个有效的系统化的项目管理集成，用户通过系统进行协同，决策部门通过系统形成的实时动态统计、对比数据进行管理控和决策。

3 公路工程施工项目信息化流程设计

流程是项目管理信息化的灵魂和基础工作，流程设计，即要科学、高效、便捷，又要最大化的和原有企业项目管理方式、制度和程序相匹配，相适应，才能取得良好效果。

3.1 流程设计的误区。和工业生产企业相比，由于公路工程施工项目工序多，不确定因素多，加之路基、路面、桥梁、涵洞等分项工作具有流动性、单件性、地区性等特点，导致公路施工项目在应用信息化的过程中具有较大难度，加之很多施工企业的项目管理在原有的传统管理体制下还没有形成统一的管理模式，就形成在信息化流程设计中存在目标不够明确、流程执行不到位、重职能轻流程、简单照搬、一味强调灵活、咨询与信息化分离等误区。

3.2 公路工程施工项目流程设计要点。要使流程最大化的体现信息化应用的价值，要有一个设计、优化、提升的过程。流程设计不是照搬纸面流程，而是充分利用信息技术手段，对流程进行优化或再设计，以实现更具效率的流程。由设计好的信息系统将流程逐个推到每个参与者面前进行处理，同时对于流程中一些简单的控制环节，也可以由系统自动控制代替人工核对分析，从而提高流程执行效率。在进行流程的信息化实施过程中，许多原来流程制定中不够明确的地方都能够暴露出来，被强制要求细化明确，逐步形成没有歧义的流程。规范在流程细化过程中带来的流程条件分支繁多的问题也能被随之解决，形成流程设计的优化与提升。

4 公路工程施工信息化的成本管理

公路施工项目信息化管理的内容很多，本文从成本管理一个子系统来阐述其管理内涵。

任何一个公路工程施工项目的目标都是实现项目盈利，在合同金额和设计变更固定的前提下，工程盈利的唯一渠道就是对成本进行管理和控制，在满足设计要求的前提下，实现成本节约进而产生盈项目利。

4.1 完善基础工作。首先实现基础管理，根据项目自身的实际情况，参考行业内信息化程度高、运行好的企业的经验，结合原有企业和项目管理机构，建立合适的组织架构，同时通过招聘或内部培养的方式，形成一支精通造价专业，了解工程管理流程、有工程管理经验以及财务的知识的的人才队伍。在业务着重于合同执行过程、付款的管理。建立完整的目标成本核算体系，要求能够核算出每个项目的动态成本，能够核算出每个专业的成本。用目标成本控制合同的订立、变更签证、结算，使得动态成本只能在目标成本的控制范围内，以达到降低成本的目标;用目标成本、付款计划控制实际付款，使得超付现象不会产生。

4.2 建立内部成本库。成本库是企业或项目根据自身的管理水平、技术实力、施工组织等形成的，完成一项工作所实际发生的成本，内部成本应该实际低于行业平均成本或与行业平均成本持平，内部成本是企业的价值核心，也是衡量一个企业管理水平和施工水平的重要标志。对每一个项目，将其生命周期中的成本管理的得失进行及时的形成项目的目标成本指标、动态成本指标、材料价格库等。当成本库的容量足够大之后，将对项目投标价、内部承包价、项目现场管理、工程核算等都有着重要的控制和对比意义。

4.3 过程分析。项目的管理过程实质上就是一个个工序的集合，这些工序最终决定了公路项目成品的价值，所以我们有必要对这些工序进行分析，哪些分部、分项或工序为项目价值做出了贡献，哪些工序是亏损的，占用了成本，对项目价值产生的负贡献。在项目管理过程中，要对这些负贡献的工序进行重点控制，找出这些成本控制中存在的问题，重点进行解决，使这些负贡献工序逐步形成盈利。

4.4 复制推广。将项目的成本控制过程记录下来，并进行归纳总结，取其精华，做成标准，在总公司或集团推广，形成标准化工序，就可以复制标准的操作经验，达到快速复制并产生效果的目的。

4.5 监控和反馈。对于重要指标的异动进行监控，对重要的金额大的合同的签订过程进行监控;一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程;对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走特批流程;对于动态成本超标情况，要提交特别报告和改进措施。对于动态成本的执行情况要用周报、月报等形式向上汇报，或者采取例会的形式定期进行沟通，使得隐患被发现在萌芽阶段或者早期阶段，从而有利于及时采取措施加以解决。

5 公路工程施工信息化应用中应注意的问题

公路施工项目信息化应用是一个复杂的整合、提高的过程，在信息化应用过程中，不但会有新知识的提高，更多的是新的管理流程、管理理念与原有企业或项目的管理制度的冲撞和矛盾，这个过程是一个凤凰涅槃的过程，如果把这个过程中的矛盾与冲突解决好，信息化应用的道路就会顺利很多，应用过程中，要重视以下问题:

5.1 信息化的过程是一个循序渐进的过程。信息化的应用必然要改变传统的工作方式与工作习惯，不仅需要信息化软件简单易用、界面友好，更需要应用人员也要逐步适应电子化的习惯。因为有些数据对于某个单个个体不一定有用，但是对于企业决策需要或者协同的同事却有较大价值，因此需要我们去做，这也应当是我们职责范围内的事情，因此信息化不一定总是能提高我们每个单个个体的工作效率。另外，有些信息的录入获取受到当今信息技术的制约，可能和传统手工方式有所差别，需要我们逐步去理解和熟悉，一段时间的不习惯是正常现象，这些过程不可避免。

5.2 加强信息化的培训。通过培训需要让操作者了解系统的操作过程，更重要的是要逐步做到“知其然亦知其所以然”的操作体验，因为在日常工作中很多人做的只是整个工作链条和业务协同中的一部分，需要让他们了解企业中和自己相关的整个管理链条和管理逻辑，明确自身工作在整个链条中的位置与作用。

5.3 强化应用。公路施工项目信息化应用贵在坚持，尤其实施建设初期。如果在前期困难阶段不能够充满信心，秉承坚持，则往往会半途而废，信息化刚刚建立起来，也不能因为收获了一点点成果，就放松管理，这时更需要强力的、规范化的管理，一个系统的东西，缺乏了持续的管理很容易变成乱局。

6 结语

信息化的应用包括采购供应、财务管理、计划管理、资金管控、资产管理、风险管理、成本管理、人力资源管理、协同办公应用等子系统，项目只有不断使自身的管理与信息化各子系统相整合，来不断提升自身的敏捷性和适应性，通过不断的创新来找到适合自身发展的管理模式、经营模式，及时进行管理变革，才能增强实力，在成长和竞争中保持优势。