曹志峰

(中铁十二局集团建安公司，山西太原 030024)

1)伴随着中国经济建设的快速发展，中国的建筑企业纷纷走出国门、进军海外。面对海外自然、人文、政治环境上的巨大差异，如何保证建筑项目队伍稳定，确保施工任务完成的根本，是每一个走向海外的建筑施工企业所面临的课题。

2)2009年，中铁十二局集团建安公司承揽到第一个海外建筑施工项目——安哥拉总统别墅小区工程。坚持企业宗旨，摸索海外环境，依靠管理、信誉、质量、创品牌等管理理念，在安哥拉的3年时间里，先后承揽到安哥拉赞沽RED项目、索阅RED项目，成功的为企业拓宽了海外建筑市场，主要抓好“四个”环节提高海外企业施工管理，实现了海外滚动发展的目标。

1 建章立制为开展各项工作提供准绳

海外项目施工由于远离大本营，队伍管理是项目成败的关键。常言道:没有规矩不成方圆，海外项目部必须建立严格规范的管理制度，使员工的工作、学习、生活皆有一定之规，才能保障队伍管理的健康稳定。

1.1 建立健全组织制度，增强管理工作的规范性

认真贯彻上级关于海外项目工作的基本要求，制定领导班子集体决策制度，凡是涉及项目建设、职工利益的重大事项，严格按照组织制度讨论，提高决策的科学性和全员的认同感。

1.2 建立队伍管理制度，落实职工管理的刚性约束

由于语言不通，在当地的中国企业常有人员外出找不回驻地的情况发生。为了保障职工队伍的安全和稳定，制定严格的员工轮休、探亲和领导与职工谈心等制度，明确规定职工去现场由项目管理人员统一接送，外出办公必须三人以上，自行外出必须执行请销假，早晚进行点名等，用制度规范全员行为。

1.3 狠抓现场管理制度，促进项目建设标准化

项目管理工作必须与施工生产紧密结合，保证管理工作有效展开。施工项目以企业管理制度为依据，狠抓旁站监督、队伍管理、技术交底、交接班、工程例会等各项制度的落实，引导全员学标准、用标准、知标准、行标准，自觉将各项生产行为纳入标准化管理。

2 发挥政治思想工作，稳定员工队伍

海外施工不同于国内，特别是发展中国家，社会治安还不稳定，许多施工项目为加强防护，几乎是三步一岗两步一哨;有的工程项目甚至是当地军人或警察值班把守。加上语言不通、人地两生，管理人员、施工人员基本上在现场、驻地间活动，生活枯燥是一大难题。项目部突出抓好队伍思想教育才能为稳定员工队伍筑牢防线。

2.1 狠抓思想教育，积极开展“三线建设活动”(施工线、生活线、文化娱乐线)，丰富员工业余文化生活，理顺职工情绪

项目部先期临时设施建设，有效改善居住环境，保障职工身体健康;在职工食堂、宿舍安装电视机，及时了解国内情况;建立个人信息台账，及时疏导职工思想情绪;项目领导定期与职工谈心谈话，做到政治思想工作进工地、进宿舍、进食堂，全面掌握职工的心理状态，确保员工心情舒畅，以饱满的热情投入到工作中。国庆、春节等重大节假日积极组织开展升国旗、唱国歌及联欢等活动，增强全员的归属感和责任感。

2.2 稳定骨干，发挥带头作用

施工项目注重发挥好先锋模范作用，号召广大员工遇到事情多承担、遇到利益稍后退一点、遇到纠纷先忍;开展人人争先进，人人做先进，项目部每个月或季度开展评先进，进行物质奖励，发挥模范带头鼓动作用。发挥班子成员思想教育责任，让大家消除畏难情绪和心理障碍，增强战胜困难的信心和勇气。

1)在安哥拉负责总统小区别墅工程期间，在班子的带领下，2010年春节前夕，在祖国人民阖家欢乐之际，20余名职工放弃与家人的团聚赶赴安哥拉，迅速组织临建房屋搭建和施工现场规划，大家自己动手掏集装箱、搭活动房，建成了第一栋自己的临建房，让国外同行叹服。2)2012年春节期间，在接到筹备赞沽开工剪彩仪式的任务后，项目部冲锋在前，连年饭也顾不上吃，带头奔入茫茫野外工地，争时间、抢进度。一个多月艰苦鏖战，除铲近10 km2地表，修通4 km水泥道路，抢建4 000m2中信临建，保证了开工剪彩仪式的举行，获得了全体嘉宾喝彩。

2.3 加强劳务管理，形成统一团队

在国外施工，劳务队伍稳定才能形成施工重要力量，项目部要切实把劳务队当作自己的职工对待，将他们纳入日常工作管理，工程例会吸收劳务班组长参加，让他们熟悉了解每一项决策，共同研讨施工难题，提高劳务人员落实工作的执行力;项目部主动把劳务队伍骨干培养成为稳定劳务队伍的中坚力量;注重抓劳务队的安全教育，加强岗位培训，正确认识海外施工安全工作的重要性、责任感，提高安全意识，杜绝违章作业、打架斗殴等事件发生。只有把劳务队与管理人员真正融合为一个坚强的整体，才能有效地促进项目安全、稳定、和谐，保证施工生产平稳有序。

3 开展立功创模，铸造全优产品

总统小区别墅工程、赞沽工程RED项目单就工程建设而言，施工难度并不大，关键是细节管理要到位，由于当地资源匮乏，所有的物资、设备都必须从国内运输，克服巨大的物资保障压力给工程带来了诸多因素，为施工生产有序推进提供保障。

3.1 干部身先士卒，解决现场难题

项目部结合海外施工实际，通过在班子骨干中开展作风大整顿活动，认真自查自纠、改进作风，为全员树立榜样。进入安哥拉期间项目经理靠前指挥、以身作则，白天处理项目事务、跑业主，晚上与工人们一道掏集装箱、建活动板房，经常一干一个通宵。副经理们急项目所急，主动请缨负责安工的招募，与兄弟单位人员一道，到项目部千里之外招募安籍劳务人员，为项目部劳务使用探索新路。及时了解每一名员工家中情况，对身体状况不佳的主动安排就医，送医送药。项目部克服苦难解决通讯上的许多困难，让每个人都和家里通次话了却心事。榜样的力量，平等信任，有知难知疾的友情才能凝聚起全员树立敢打必胜的信心。

3.2 开展劳动竞赛，促进施工生产

工程项目根据工程施工进展，将自己企业文化融入到施工管理中去，积极开展各类劳动竞赛。如我项目部在安哥拉期间根据本企业“实干兴企，实干增值”等活动广泛开展“建功安哥拉、争当好模范”劳动竞赛等活动，全体技术管理人员自觉加强过程控制、严格旁站监督，找差距、促整改，不断掀起劳动竞赛热潮，为保障在建项目安全、优质、高效收到良好的效果。2010年中信建设组织所属安哥拉K.K参建单位生产经理、总工等30人组团观摩，对项目部主体结构施工工艺、钢筋绑扎与模板安装施工过程进行参观交流;赞沽项目部中信建设南部非洲区组织生产协调经验交流会和工程质量管理、技术交流会。

4 尊风重教塑造形象营造良好属地化劳务生态

劳务队伍属地化成功与否决定项目海外施工组织的成败。招录当地本籍员工不仅可以缓解施工项目劳务压力，而且为当地社会提供了更多的就业机会。但由于理念、文化、习惯、技术能力的差异就如何管理好当地本籍劳务工人往往成为工程建设的重大难题。项目部要坚持尊重风俗习惯与教育引导相结合，为树立企业良好的社会形象营造有利的生态环境。

4.1 授之以渔，培养属地劳务人员一技之长

我们所在国安哥拉，由于当地生产力水平低下，许多安工不具备相应的劳动技能，项目部就有计划的安排项目管理人员，对安工进行机械使用、砌砖、电焊等工种的培训，教给他们技术知识、工艺流程，使他们从干活挣钱的简单劳动上升到学得一技之长，为今后的生存提供更多选择，得到广大安工的拥护和支持。

4.2 相互尊重，营造和谐环境

我们在安哥拉组织施工期间，项目部充分尊重安籍员工生活习惯，不断加大安工营区设施投入，改善生活居住、饮食条件。安工宿舍全部安装空调，配备蚊帐、被褥，并按规定配发工作服，将安工营区卫生管理纳入项目日常工作。每逢重大节日，项目部都组织中外员工一起联欢，圣诞节还专门为安工组织派对，增进双方友谊。

4.3 因势利导，不断提高属地劳务人员工作积极性

安哥拉由于长期受西方思想的影响，安工上下班都有固定的作息时间，正常工作时间以外不加班。针对这种情况，项目部一方面要积极向安工宣传企业的文化理念，要深入了解他们的生活习惯，用多劳多得的分配原则，提高劳动自觉性。安哥拉以木薯、土豆、大米等食物为主，安工对我们吃的馒头很陌生也很喜欢。现在安工食堂已配置了面包烘烤箱，安工在中国工人师傅指导下自己制作馒头、面包等。这让安工感觉到中国企业并没有把他们当廉价劳动力，是真正关心他们生活，与他们一同做事的伙伴，提高相互间的理解与认同。

5 结语

5.1 树立企业良好的团队形象

海外施工中，项目部要立足“为企业创誉、为祖国争光”的目标，通过认真抓好“建章立制、发挥思想政治作用、立功创模、充分发挥属地化劳务”四个环节，充分发挥骨干的凝聚力和战斗力，保障工程建设的优质高效和职工队伍的和谐稳定，树立起企业良好的团队形象。

5.2 工程质量、现场管理得到各方好评

我项目担负施工的8栋主体比业主要求提前5天封顶，被中信建设安哥拉项目部树为现场管理、主体质量标杆项目，施工过程中杜绝了各项安全等级事故。安哥拉总统多斯桑托斯亲临现场视察，对工程进度快、质量好、现场有序给予了高度评价。

5.3 更好地为施工生产提供服务

海外项目管理是施工企业发展面临的一个全新课题，海外施工由于远离大本营，领导班子的科学决策至关重要，必须建立良好的相互协商机制;职工远离家人生活孤单寂寞，必须真心实意关心职工生活，情感才能有效地凝聚形成力量;要高度重视劳务队的互相融合，充分发挥属地劳务优势，协调好与他们的关系是树立企业信誉的一个重要因素。我们立足所在国国情，不断探索行之有效的管理模式，为进一步提升海外项目管理工作水平而努力。