李 美 静

（珍奥集团股份有限公司 供应部，辽宁 大连 116620）

改革开放以来，中国家族企业不断发展和完善，在经济发展中扮演着重要的角色，在促进经济增长、推动技术进步、保障人民生活、缓解就业压力和保障社会稳定等方面发挥着不可替代的重要作用。但是随着全球经济一体化进程的加快、市场竞争的加剧、市场环境的复杂多变，家族企业管理的相对优势正在逐渐消失，甚至成为企业持续发展的桎梏。

综观国内外，家族企业迅速发展壮大与濒临破产倒闭同时并存，优胜劣汰，两极分化十分明显。家族企业，特别是其中的中小企业要想在复杂多变的环境中谋求生存与发展，必须更加重视战略管理。企业战略的正确与否，直接关系到其在市场竞争中的盛与衰［1］。

一、我国家族企业管理劣势

第一，缺乏长远科学的战略规划。家族企业多是由家庭成员或是有血缘关系的人共同出资组建的。成立之初，盈利是企业的主要目的，企业领导人把“赚钱”放在第一位，注重眼前利益，重销售、轻管理，缺乏对企业长远发展方向、发展目标、市场定位等的考虑和规划。当企业发展到一定阶段，市场环境和内部条件发生变化时，企业常常会陷入困境，手足无措。

第二，缺乏现代科学的管理模式。家族企业成立之初，由于资源有限，家长式管理是家族企业较为有效和实用的管理模式，体现了灵活多变、高效统一的特点，其中隐藏的问题不易被发现：家族企业缺乏民主和集体的决策机制，家族成员在企业中处于绝对控制地位，所有权、管理权、人事财权高度集中，企业决策凭经验，缺乏科学有效的管理机制。随着企业的发展、规模的扩大，必然会出现后续发展动力不足、企业规则与家族规则相抵触等矛盾，阻碍企业的持续发展。近年来，因为产权不明晰，导致家族企业解体以至崩溃的案例已不在少数，令人惋惜。

第三，缺乏优秀创新的管理团队。家族企业任人唯亲的观念严重，很多高素质的员工不能流入企业，在传统的管理模式和管理思想的影响下，员工的创造性和积极性受到了束缚，导致员工忠诚度下降，给企业造成损失。改造落后的管理观念，提升员工的忠诚度是家族企业必须面对的难题。

二、加强家族企业战略管理相关建议

1.树立战略意识，强化竞争观念

家族企业要取得长足发展，必须树立战略意识、强化竞争观念、注重品牌效应、增加技术资本投入、提升综合服务能力。

危机意识淡薄是家族企业普遍存在的现象。由于自身的一些原因，当企业处于快速发展期，销售、利润持续增长时，一些潜在的危机被掩盖了，企业管理者安于现状、不求创新，对危机缺乏防范准备，一旦危机来临，又抱着侥幸心理，缺乏积极有效的应对措施，企业往往很快就陷入了困境，因丧失竞争力而走向没落。在全球经济一体化早已成为现实的今天，国内外经济形势在变，行业组织形式在变，竞争对手在变，家族企业必须彻底颠覆传统的思维理念，树立强烈的忧患意识，时时刻刻未雨绸缪，才能在危机来临之时化险为夷，从容应对，使企业保持长盛不衰。

品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必须精心维护品牌的商誉，把产品质量放在头等地位，品牌与服务是企业占领市场、扩大销售、保持竞争优势、增强消费者忠诚度和产品美誉度的两个重要的手段，创立品牌的过程就是提高产品质量和树立企业形象的过程。

家族企业多是由传统产业发展起来的，生产设备、工艺技术含量相对较低，技术改造和技术创新能力薄弱，企业发展后劲不足。为了更好地适应日益复杂多变的市场环境，保持企业在市场中的竞争优势，家族企业必须更新观念，加大技术开发和技术创新力度，包括资金和人才方面的投入，研究开发具有自主知识产权和核心技术的产品，为企业寻求更大的发展空间、实现永续发展、完成从传统产业向高科技产业跨越提供保证。

森马集团以服装起家，始建于1996年。经过十几年的发展，公司销售网点遍布全国29个省、自治区、直辖市，销售额连续9 年保持两位数增长，连续8年被评为中国服装行业销售、利润双百强和中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10 强之列。一举摘取了“中国驰名商标”“中国名牌”“国家免检产品”三大桂冠，是中国消费者最喜爱的品牌之一。

森马的战略目标是：创大众服饰名牌，建森马恒久事业。公司在早期经营取得初步成效的时候，没有固步自封，而是清醒地把企业的战略定位放在了首要位置，适时确定“创大众服饰名牌”的发展宗旨，积极推行特许经营的发展模式，将休闲装和童装品牌连锁网点几乎遍布全国所有省份，形成了完整的市场网络格局。

森马集团的成功主要得益于其市场布局和品牌塑造。森马品牌采用迎头定位策略，现已享誉中国。森马的目标消费群是16～28岁活力时尚的年轻人，倡导青春活力个性时尚的品牌形象。正确的战略意识，积极的品牌宣传，合理的市场定位，让森马走上了成功之路。

2.实施两权分离，提高决策力

家族企业由于经营者文化素质不高或经营管理水平低下，加之受传统观念影响，在战略决策方面的失误屡见不鲜。家族企业多采取家长式管理模式，凡事亲力亲为，企业的重大决策和重要事务都是由一个人说了算，或者是交由家族成员或“亲信”去处理，缺乏有效的内外监控、反馈和制约机制，决策的正确性和准确性大打折扣。企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的散漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大约”“可能”“估计”等非理性判断进行，盲目扩张，过分追求多元化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不注重吸收有技术专长的人才参与管理，一切“凭着感觉”去做，结果必定导致企业的衰败。

李途纯精心打造的国内乳酸菌饮料行业的“帝国大厦”太子奶集团，由于决策失误，资金链断裂，顷刻间从名噪一时到轰然倒下，其主要原因就是典型的家族企业内部管理混乱，任人唯亲，无法与优秀的职业经理人“相融”。

家族企业发展到一定阶段，也正是潜在危机开始逐渐暴露的时期，往往在管理上遇到瓶颈。此时的企业不但要扩大销售业绩、提高市场分额，而且要承担许多社会责任：为社会提供更多的就业机会，为员工谋取更高的福利，为消费者提供高品质的商品和服务等。企业的兴衰成败不仅仅关系到企业所有者和家族成员，而且关系到社会的稳定和发展。家族企业管理者受到自身精力、知识、经验和能力所限，很难继续管理好自己的企业，必须适时进行两权分离，把企业的经营权交给职业经理人，只有这样才能避免企业的衰败和没落［2］。

随着企业竞争的加剧，市场、技术、信息日新月异，内部分工协作越来越细，管理网络不断扩张，家族企业要做大、做强，必须摈弃传统的“高度集权化”管理意识，企业经营者在控制主权的前题下，实行所有权、管理权两权分离，使决策权、管理权、监督权相互制衡，大胆启用有专业、有能力，经验丰富的“家族外人”从事管理，利用组织和机制的力量弥补个人能力的不足，通过明确的制度和合理的流程衔接，避免管理和决策上的随意性和不规范性，按规则办事，用制度管人，真正实现科学决策和管理。

3.完善企业制度，提高执行力

家族企业管理一般采用传统的方式。企业管理者既是所有者，又是经营者。企业主完全按照自己的意志经营，本人或家族成员获得全部经营收益。这种形式看起来经营灵活、管理方便，但缺陷是资本来源有限，企业发展受限制；企业对全部债务承担无限责任，经营风险大；企业的存在与解散完全取决于个人决定，企业存续期限短。

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制为核心，以公司为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度［3］。

家族企业应在吸收传统家长式管理模式灵活便捷优点的基础上，借鉴国内外先进的管理经验，结合企业自身的特点，克服家庭情结，突破家族文化的束缚，探索将现代企业制度下的管理模式与家族文化的有效融合。只有这样，家族企业才有可能突破自我，发展成为大规模的现代企业。与此同时，家族企业还应该加强对制度创新的认识，加快产权制度创新、公司治理制度创新、管理制度创新，加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变。在这一过程中，要做到继承和借鉴并举，一方面吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面在适当时期果敢抛弃旧的管理模式，大胆借鉴先进的管理经验，结合自身情况，向股份化、规范化迈进，优化企业制度，建立适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式［4］。

娃哈哈集团有限公司创建于20世纪80年代末，目前为中国最大的食品饮料生产企业。娃哈哈公司由家族企业发展成为知名的大公司，得益于宗庆后超前的管理思想和管理模式。宗庆后经常在全国各地跑市场，所有的意见都是从实践中来，知道老百姓最需要什么。他认为做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保决策和执行两大关键环节的有效和迅捷，减少中间环节。企业在决策方面有一些小的失误在所难免，但总体来讲能够灵活地控制风险，适时改变就是良好决策的判定标准。

4.重视科技创新，提升可持续力

家族企业在初期阶段大都靠资源和廉价劳动力完成了原始资本积累，同时也积累了一些比较有效的成功经验。但到了发展阶段，如果企业不能及时调整思路，忽视了科技创新、管理创新，就会踯躅不前，甚至被迅速淘汰。随着全球经济一体化格局的形成，市场竞争加剧，生存环境、扩张空间进一步被压缩，“创新则生”成了国内众多企业，尤其是民营企业的共识，以科技求突破，以创新求发展的意愿越发强烈，成功的例子也相继出现。

雅戈尔集团创建于20世纪80年代，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。当众多衬衫小作坊还满足于微薄的加工利润时，雅戈尔已将免熨衬衫作为新的战略利润点来经营，推出HP整理棉免熨衬衫，在国内掀起了免熨热潮，后来雅戈尔又成功开发出DP 免熨衬衫，全面采用自行开发的高档面料。雅戈尔另一标志性产品——西服同样走上了科技发展之路。雅戈尔前瞻性地预见了西服产业高科技的重要作用，适时从德、意、日等国家花巨资引进了一流的现代化生产线，又引进日本、德国、意大利、美国等国的珠边机、反驳头机烫机等先进设备，进一步提升了产品的市场竞争力。雅戈尔超常规的发展理念和发展路程，与其大胆科技创新是密不可分的，科技创新是企业长足发展的重要因素之一。

5.加强人才培养 提升核心竞争力

家族企业创业时期，由于劳动力密集、技术含量较低，对人才的需求不太强烈。但当企业发展到一定阶段，出现了技术、市场等诸多方面难题时，才由衷地体会到人才匮乏的无奈，总有一种“人到用时方恨少”的感觉，究其原因很简单：受传统思想的影响，企业领导者既不愿意花高价招聘高技能人才，又不重视企业内部有效的、可持续的培训，不舍得投入本钱培养员工，这种急功近利的用人观念，是很多家族企业人力资源管理上的致命弱点［5］。

企业竞争，归根到底是人才的竞争。民营企业要想在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，必须摆脱传统的用人观念和管理模式的束缚，选贤任能，通过系统的、行之有效的培训，不断提升员工的专业素质和综合能力，让员工更好地了解企业文化并热爱企业，同时辅以必要的薪酬制度、考核制度及诱人的发展前景等内在激励机制，增强员工的忠诚度，真正打破家族成员与“外来员工”的心里界线，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，为企业创造更大的价值，实现企业的可持续发展。

［1］ 刘琐超.浅析中小企业战略管理问题［J］.科技创业月刊，2007（6）：87－88.

［2］ 黎玉柱，宋梅清.民营中小企业两权分离的障碍及对策［J］.科技创业月刊，2006（7）：85－87.

［3］ 吴晓红，杨旭日.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失［J］.集团经济研究，2007（2）：134－135.

［4］ 刘冀生.企业战略管理［M］.北京：清华大学出版社，2003：65－72.

［5］ 文武，王小侠.企业内部物流的标准化管理与信息化应用［J］.沈阳大学学报：社会科学版，2012（5）：11－13.