摘要：特色管理的实质是基于施工企业管理自身规律、消化吸收先进经验的科学管理方式，从企业面临的客观实际出发，诊断分析制约企业发展的瓶颈症结，通过对症下药、综合施治取得最佳效果。文章围绕企业如何夯实根基、稳健发展的课题，阐述了建筑施工企业集团化管控方面的实践探索和有益经验。

关键词：建筑施工；企业特色；管理集团化；管控综合施治

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0135-03

重组整合型建筑施工企业集团，面对管理基础薄弱、集而不团、经营困难、安全生产形势严峻的状况，如何通过卓有成效的管理，稳住安全生产被动局面，推动企业走出低谷，稳健步入良性发展的快车道，是集团型企业要解决好的首要课题。

陕西煤化建设集团针对企业经营现状实行特色管理，在集团化管控方面的实践探索，取得了明显成效和有益经验。短短四年使企业的营业收入达到55.5亿元，是组建之初的3.5倍；实现利润累计1.5亿元。一级总承包资质增加到9个、各类单项资质30余个，并拥有了海外经营资格。在全国煤炭施工企业的综合实力排名跃升至第4位；荣获中国施工企业管理协会“全国优秀施工企业”、全国煤炭行业“AAA级信用企业”。

特色管理的实质是基于施工企业管理自身规律、消化吸收先进经验的科学管理方式，强调从企业面临的客观实际出发，进行全面深入的诊断分析，找到制约企业发展的瓶颈症结，然后采取针对性管理措施，通过对症下药、综合施治取得最佳效果，避免主观臆断、盲目照搬脱离实际的管理模式，从而夯实管理基础、跨上稳步发展的快车道。

1 构建三级中心：明职能 创价值

根据管理需要和企业实际，确定了“集团总部—所属各单位—工程项目部”的三级管理架构，各自按照功能定位，发挥好价值创造功能。

1.1 战略协同，资源整合

煤化建设总部的职能定位为：战略决策、风险管控、资本运作、资源配置、调控管理中心，行使战略规划、财务管控、人力资源、绩效考核、审计监督、安全管控等十大职能。既要通过战略协同、资源组合、经营结构调整、业务流程再造、税务筹划、对接大客户、承揽大项目以及优化集团化运作的盈利模式，直接创造新的利润来源；也要通过为下属企业提供资质品牌、投融资、现金流、技术设施、人才资源、管理经验、文化理念等服务支持而间接创造价值。

1.2 标价分离，三次经营

所属子、分公司作为战略实施、经营管理、利润中心，行使制度遵循、运营、安全、业绩管理等六项核心职能。通过管理提升、科技创新、双增双节、争取国家对项目的政策扶持或税收减免，在创造更多利润上有所创新和突破。推进标价分离的实施，将投标经营成果与施工管理成果区分开来、调动各个环节共同创造利润，搞好三次经营：招投标阶段，通过政策法规的充分利用争取项目投标利润的最大化，通过投标策划、标书编制、合同谈判等技术能力的提升，竞争中标利润丰厚的项目；施工阶段，通过优化施工方案、优化施工组织、控制费用、降低消耗、缩短工期、新技术应用、争取奖励、挖潜增效等途径开展二次经营降低成本提升利润；结算阶段，通过签证、变更、隐蔽工程、合理索赔等结算环节做好三次经营，争取超盈利润。

1.3 三位一体，精益建造

工程项目部是直接服务业主、创造价值的一线单位，是提高施工产值利润率的重点和关键。作为安全生产、成本控制中心，通过实施好项目管理的“三制”建设，即项目经理责任制、项目经理项目成本核算制、项目经理安全生产责任制，行使安全施工、成本、质量、进度、样板工程管理五项职能，实现项目合同目标。加强成本控制、进度履约、优质工程“三位一体”的项目管理控制体系建设，并以此推进精益建造的逐步实施，即把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，保证每一道工序都做成精品；同时在确保质量的前提下，通过新技术、工法专利的应用，通过材料、进度、机械、劳务队的精细化管理，杜绝每一环节的浪费，实现节能环保、安全高效，把建造成本降到最低，实现效益最大化。

2 完善三个体系：建机制 强管控

根据对经营管理现状和存在问题的调研分析，在坚持基础管理与规范化管理、内部市场占有与外部市场开拓、立足当前与规划长远、重点突破与整体推进、目标管理与全年效益五个结合管理原则的指导下，健全和完善三个管理体系。

2.1 经营管理

结合实际修订《煤化建设“十二五”发展规划》，出台《管理纲要》，确定了三个中心的管控模式和经营管理、考核评价、监督检查三个体系的运行机制。按业务板块制定和完善了基础性管理制度和管理流程，并持续加以改进修订、补充完善，消灭管理盲区，达到制度化、规范化、程序化管理的要求。按照年度经济运行方案签订经营目标责任书；按照权力和责任相匹配、收益与业绩相联系的原则，将管理运行体制系统化、规范化，激励三级中心通力配合、共创新价值。

2.2 考核评价

明确各部门职责分工，每季度由集团领导分组带队、集中对各分、子公司综合检查考核一次。检查内容分为安全生产、经营管理、经营业绩、党建工作四大块，实行千分制考核。区别不同的经营承包模式，按照责、权、利相统一原则，不断提高考核评价的质量和水平，加大对各项制度执行情况的检查落实；同时进行现场业务指导，帮助下属单位提升管理水平。

2.3 监督检查

充分发挥监督检查体系的职能，强化责任审计、过程审计，进行全方位监察督导，通过专项监察、警示训诫、免职处理实施严格的责任追究，确保各项目标任务落到实处。同时不断规范三个体系的运行，让制度固化为简单明了、便于操作的工作流程，在强化执行中大幅度提升管理效率，形成刚性的约束力和独特的竞争力。

3 紧扣三大抓手：提能力 塑品牌

从经营管理的薄弱环节入手，采取行之有效的针对性措施，充分发挥典型示范、标杆引领的作用，全力扭转工程多亮点少、队伍多骨干少、业主多好评少的不利局面，实现施工和经营的整体推进、稳步提升。

3.1 样板工程

从创建施工现场综合管理样板工程入手，加强在建项目管理，通过现场管理的窗口展示企业形象。施工现场的综合管理包括安全生产、文明施工、工程质量、施工技术、作业队伍、进度履约、项目管理机构、文明施工、安全质量标准化等十个方面。隆重召开启动会大造声势开始，确定样板工程创建项目重点突破，选择矿建、土建、路桥等不同类型的工程项目召开样板工程推进会，通过典型引路、宣贯指导和现场培训，项目部的每个岗位从现场管理的最细小的环节做起，按照实施方案有计划、有步骤地推进；再到提高标准、检查考核、表彰奖励，整体推进、全面实施，有效提升了施工现场综合管理水平。

3.2 创优夺杯

工程质量是建筑企业的品牌形象。通过创优夺杯进一步扩大煤化建设在同行业的影响力，结合“建设项目质量管理年”活动、“工程质量安全专项治理”活动，着力打造工程质量、文明工地、绿色施工及科技示范工程等4类国优、省优、行业优质工程，塑造“煤化建设”企业品牌形象。集团主要抓好规划指导、每季度定期检查监督、按年度考核。对获奖的太阳杯、省级文明工地、煤炭行业优质工程及陕西省首批绿色施工示范工程按照不同级别给予奖励。重点抓好西咸新区、铜川新区基地办公楼国家优质工程“鲁班奖”的创建，从机构职责、策划方案、质量保证、专家咨询、具体实施及申报资料等方面落实进度及要求，确保一次创建成功，成为煤化建设发展的动力支撑。

3.3 重点监管

重点监管是提高项目履约能力和施工管理水平的有效办法。每年根据施工工程项目的数量、规模（工程量、工作量、工期）确定一定数量的单位工程作为重点履约监管项目，工程质量要确保合格率达100%。集团采用月度抽查、季度考核和年终总评相结合的办法，对项目完成工作量和形象进度进行考核奖罚，每季与业主进行沟通交流，掌握业主对项目进度履约的评价信息、意见和建议。各单位按照年度考核目标编制重点考核项目网络计划、考核台账、进度报告体系和实施措施，负责项目协调、督导及资源配置和任务计划的落实。省委书记赵乐际亲临参观的、有许多央企参建的西安重装基地建设项目，“煤化建设”以质量最优、封顶最早、文明施工中树立了优良形象。

4 实施三大管控：重稳实 增活力

4.1 安全基础

关口前移至施工现场，变事故预防为隐患预防，把事故追究转变为对隐患的追究。把好安全生产风险预评估关，坚决禁止转包和挂靠，牢牢把握安全生产的主动权。针对施工点多、线长、面广、规模日益扩大的特点，构建安全生产远程控制、闭环管理体系，实现“零隐患”。广泛开展“岗位描述”、“手指口述”及岗位安全合格证培训，坚持持证上岗，实现“零违章”。开展“安全生产月”、“百日安全”及春、秋季等专项治理活动，狠抓机电设备隐患预防与排查治理，克服物的不安全状态。落实劳务协作队伍安全生产责任制，促使安全管理规范化，确保“零伤亡”目标的实现。

4.2 成本管理

在实行人、财、物集团集中统一管控的基础上，按照成本管理年活动计划，分季度有步骤、有重点地依次推进了材料费、机械费、人工费、管理费的集中管控，使去年总成本占总收入的比重下降了1个百分点。做好投标策划、预算编制、合同谈判和签订，优化施工方案和过程组织，把好成本管理源头关。抓好比价采购、修旧利废；通过定额储备降低库存；强化预算与物资消耗量对比，促使施工单位材料费比重下降。强化财务成本核算与检查考核，加强现金流收支两条线过程监管；实行应收账款风险抵押，将工程款回收纳入项目部考核体系。积极开展税务筹划，创造条件争取享受科技创新、绿色环保、西部大开发等优惠税收政策。严格执行人工费审批发放与公示制度，积极开展“双增双节”活动，全方位挖掘潜力，降本增效、增收节支。

4.3 对标管理

将对标管理作为的重要途径，按照不同的管理侧重点选定首钢建设、中煤矿山、重庆巨能、江苏武进等八公司为行业内标杆企业，明确产值利润率、内外部市场比率、工法及专利申报量、人均工效等8项对照指标，制定追标、达标、超标的时间表、路径图和实施方案，开展了形式多样的对标活动，推升管理水平和竞争力，夺得集团公司对标管理“卓越奖”，有效促进了多个方面工作取得新亮点。通过整合西北第一的矿建资源、推行专业化管理做强优势和特色业务，用先进的工艺技术与机械化配套，发挥出矿建实力和优势，增强盈利能力；保持土建当前规模和竞争优势，培育亮点，提升品牌；机电安装通过提升资质等级，积极向输变电等领域拓展，提高专业水平，扩大规模；生产运营立足市场拓展业务，在承建井下、地面生产系统安装及运营服务的基础上，积极开拓洗煤厂和其他生产运营业务，发挥规模效应；路桥、房地产、设计等其他专业，充分发挥各自优势，提高贡献率，形成经营结构优势互补的发展格局。召开首届科技创新工作座谈会，完善了管理机制及考核体系；邀请注册专利代理人走进施工现场，提高工程技术人员提炼专利与知识产权的技巧和能力；取得了省级认定企业技术中心资格。大力推广和应用行业新产品、新技术、新工艺、新装备，积极创建环保节能标准化企业。不断提高获得国家专利授权、省级科技进步奖、省级工法的数量和质量。通过培训、引进、鼓励自学成才、开办夜校培训班、政策激励等措施，扩大注册建造师为主体的各类专业技术人才队伍，把人力资源转化成为人才资源，提升职工队伍的综合素质。对新员工进行统一的企业文化和安全管理培训，到一线项目部签订“导师带徒”协议，培养并关注人才发展。制定劳务队伍准入制度与考核评价体系，搭建全公司的劳务队伍信息平台，实现内部劳务用工资源共享，逐步纳入正规化管理范围。

作者简介：张超晖（1965—），男，陕西渭南人，陕西煤业化工建设（集团）有限公司矿建高级工程师，硕士，研究方向：矿建管理。

（责任编辑：周 琼）