孙建军 戴青梅 张 凤 王俊东

1.山东省潍坊市滨海经济开发区人民医院，山东潍坊 262737；2.山东省潍坊市人民医院，山东潍坊 261041

新医改的目标是解决群众看病难、看病贵的现状，最大限度地减轻患者的经济负担，满足其基本医疗服务需求。自医改政策出台以来，我国公立医院相继出现了多元化的改革探索模式，医院整体托管是其中应用模式之一。潍坊市是国务院确定的全国17个公立医院改革试点城市之一，自2010年5月以来，以“托管模式”在山东潍坊滨海经济开发区人民医院进行试点，积极推进公立医院改革，托管模式运行近三年来取得了一定的成效，现就其发展变化分析如下：

1 托管背景

山东潍坊滨海经济开发区人民医院由山东羊口盐场职工医院和山东潍坊纯碱厂职工医院合并后转型而来，由于转型时间短和管理经营不善，导致人才流失，医疗服务水平相对滞后，不能满足当地老百姓日益增长的医疗保健需求，为了积极探索公立医院改革新模式，潍坊滨海经济开发区管委会与潍坊市卫生局签署协议，将山东潍坊滨海经济开发区人民医院（以下简称滨海分院）整体托管给潍坊市人民医院（以下简称总院）经营管理。

2 托管模式和方法

根据托管协议，在实行资产归属不变、独立法人不变、医院事业性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变等五不变的原则下，实行所有权与经营权分离，即滨海分院仍隶属于潍坊滨海经济开发区卫生局，总院派出以院长、书记、人事科长、财务科长为主的高端管理层十余人，全面掌握医院的经营管理，二十多位主任医师、副主任医师担任各临床医技科室行政主任、全面参与科室的医疗、护理技术指导及管理。滨海分院则每年按比例提取费用作为管理费，上交给总院。托管以5年为期限，期满后，若滨海分院仍选择托管形式，则总院有优先托管权，以此避免对方因短期行为而导致忽视基础建设的缺陷[1]。

3 托管后的医院改变

3.1 科室设置更加合理

按照“医生服从专业、疾病分类诊治”的原则，进行科室调整和专业重组，内科系统划分为心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、内分泌专业组、血液肿瘤专业组6个科室，将外科系统划分为普外科、骨科、神经外科、心胸外科专业组、泌尿外科专业组5个科室，新成立了保健查体中心，从而使临床科室更加专业化、精细化。

3.2 人事制度建设扎实推进

在确定组织架构的基础上，对职能科室、临床科室、医技科室定岗、定编、定责，制定竞争上岗实施方案，所有人员竞聘上岗，能力优先，形成了能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制。医院托管后调整中层干部39名，有5名年富力强、工作表现突出的同志走上领导岗位，为各项工作的顺利开展奠定了坚实的组织保障。

3.3 医疗服务质量、综合竞争力明显提高

托管后由于专家的到来，使患者在离家较近的二级医院就能享受到三级医院的医疗水平，得到了更加优质的服务，从而更加吸引患者，提高了医院的运作效率。同时借助总院的品牌优势，依靠名医名家的效应，通过托管这种形式实现了医疗资源共享，使医院人才队伍、技术水平、设备水平、管理水平得以充实和提升，整体实力明显提高。

3.4 医疗业务变化明显

滨海分院被总院托管以来，业务发展迅速，年门急诊人次、年出院人次等医疗服务数量较托管前有了较大幅度提高。开放床位数托管前192张，托管后增加至313张。医院托管后周边百姓的信任度得到了提高，疾病谱也产生了变化，危重患者明显增多，也因为疾病谱的变化，门急诊医疗费用和住院医疗费用均有所提高，医院的医疗收入上升明显（表 1）。

表1 医院托管前后医疗业务变化情况

3.5 硬件设施及设备使用率得到了加强

医院托管后整体改造和装修了内科大楼，购置和更换了新式病床210余张，为广大患者提供了整洁舒适的就医环境，同时投资2500多万元新添置患者监护仪、无线蓝牙常规脑电图、呼吸机、自动血液分析仪、中央监护系统、西门子16层螺旋CT机、磁共振等设备300多台件，并充分配置和优化原有设备，既提升了设备的使用率，又提升了滨海分院的诊断、治疗水平。

3.6 科研体系明显加强

科研一直是滨海分院的软肋。托管前，多年未进行过科研课题研究，发表论文数量少且档次低，托管后科研情况及发表论文情况有了很大改观（表2）。

表2 医院托管前后科研、论文变化情况

3.7 加大人才培养和招聘力度

托管后总院派专家对所有医护人员采取分专业、多层次、多渠道、多形式进行培训，将学科带头人和骨干力量选送到国内一流医院进修，其他医疗人员分期分批到总院进修轮训。制定严格的动态、量化评价考核体系，并以此作为定岗、竞争上岗的重要依据。托管近三年来，引进硕士研究生8名，本科毕业生30名，有工作经验的医疗人员1名，招聘护理人员49名，打造出了一支结构合理、梯次配备的医疗专业队伍。

3.8 职工及患者满意度明显提高

职工满意度每提高3个百分点，患者满意度就会提高5个百分点[2-3]，医院托管是否成功，关键在于职工及患者是否满意。为此，托管后在薪酬分配方面进行了大胆的改革，职工薪酬同比增长23.37%，并发放午餐补助费7元/天。积极为职工提供良好的成长空间，结合个人发展需求，针对不同对象，采取分层次、多渠道、多形式的培训方式，为职工能力提升、个人发展及特长发挥提供良好的平台和空间，同时建立了公平、公开、公正的职务职称晋升制度和途径，为职工提供了更多晋升机会。这些方面的变化，极大地提高了职工的满意度，医院的托管得到了绝大多数职工的认可。

医院托管后由于专家团队的到来，医疗设备的引进及更新，职工满意度的提高，医疗服务质量的改善，群众满意度有了较大改善，在全潍坊市卫生工作群众满意度调查中，满意度由83.2%提高到87.8%。

4 托管的体会

4.1 托管促使医院呈良性发展

托管后从业务数据可以看出，医院的医疗服务数量，质量和效率均有明显提高，这与总院的管理理念和医疗技术输入密切相关。托管前，许多疑难杂症及病情危重患者由于对滨海分院的医疗质量缺乏信任，大多到三级医院就诊，造成了直接医疗费用和间接医疗费用的超额支出。托管后，由于专家的到来，医疗技术得到了提高，医疗业务明显拓宽，服务水平不断改善，使患者能安心在滨海分院治疗。因此，医院的托管，在一定程度上缓解了开发区老百姓的看病难、看病不放心、看病不方便的问题[4]。

4.2 医院发展潜力明显增强

托管后，滨海分院变化最显著的是科研，这是三级医院的先进管理理念和管理方式带给二级医院的宝贵财富，使医院后续发展力量厚积薄发，另外托管后加大了人才培养力度，这也为滨海分院的后续发展奠定了人才基础。

4.3 注意职工思想波动问题

对于医院托管多数职工持赞成态度，但有少数职工对新的工作方式、方法有一定的不适应，由于他们长期处于“宽松”和“松散”的环境，医疗质量和服务水平也相对较弱[5]。面对新的管理模式、工作方式、服务理念等情况会有一些情绪。同时由于原来两家医院有不同的医院文化，导致不同医院职工在价值观念等方面存在着冲突，因此，托管需要一个磨合过程，在磨合期内双方要尊重对方文化，加强思想沟通。作为医院管理层也要注意职工的思想动态，做好思想工作，积极为职工排忧解难。

4.4 应加强医疗费用的控制

从医疗业务数据中可以看到，门诊均次费用、住院均次费用较托管前均有明显的提高。我们分析：托管后，医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也大量开展，所用药品规格档次有所提高，这些变化均可导致医疗费用的上涨。医疗费用是群众关注的焦点，政府监管的重点，也是医院经济管理的难点[6]，因此，医院管理层应高度重视医疗费用的控制，切实解决看病贵问题，目前医院管理层已经看到了这一点，正在采取措施控制医疗费用的增长，真正做到老百姓看病放心满意。

滨海分院托管后的变化与发展，证明公立医院托管经营是有效的发展方向，能为人民群众提供更加优质高效的医疗服务，满足人民群众日益提高的医疗需求。

[1]唐智柳，薛迪，陈红玲，等．上海市4所医院托管方式及其文化调整分析[J]．中华医院管理杂志，2007，23（3）：152-155．

[2]Hass JS，Cook EF，Puopolo RL，et al.Is the professional satisfaction of general internists associated to patients satisfaction?[J]．Geninter Med，2000,（15）：122-128.

[3]Grogan S，Connoe M，Willits D，et al.Development of a questionnaire to measure patient,satisfaction with general practitioners，services[J]．British Joural Practice，1995，（45）：526－529.

[4]戴青梅．托管模式在潍坊市公立医院改革中的实践与思考[J]．医院院长论坛，2012，1：28-31．

[5]许立新.医院托管模式及人才队伍建设的探析[J].南京医科大学学报（社会科学版），2007，29（4）：232-325．

[6]刘玲．规范医疗收费行为合理收取医疗费用[J]．检验医学与临床，2012，9（12）：1533-1535．