小時候或多或少都有參與過接力賽跑的經驗，當你把接力棒傳給下一個跑者時，接棒者必須在你即將抵達之前就開始準備助跑，兩個人一起跑一小段路，當你們的速度相當，方能將手中的接力棒順利交出去，接棒的過程是關鍵， 往往主宰了比賽的成敗。接棒者順利接手後，展開全力衝刺，再交給下一個跑者；如此一來，一個接著一個，最終完成整個賽事。

同樣的道理運用在職場上，整個賽事就好比是一家公司或是企業運營，接力棒代表的是公司的權力轉移，接力者就好比是一個企業的掌舵者或是接班人；無論你是交出接力棒者，或是下一個接手者，都會需要經歷助跑的交接準備過程，而後，無論是下場休息也好，或是火力全開的加速前進，都將在接下來的人生道路上繼續前行。

兩岸接班趨勢觀察

以阿里巴巴創始人馬云為例，他的「退休信函」中就明確表達出他將手中的接力棒，交給下一個接班人，並給予祝福與期許。

「我將在2013年5月10日，不再擔任阿里巴巴集團CEO一職，將全力以赴做好集團董事局主席全職工作。此時此刻，我只是想和家人、同事、朋友、合作夥伴，親們說聲：謝謝。」

馬云提到：「特別是我這個年齡，還是常規意義上年富力強的時候，我絕無偷懶之想法」。表示大眾對於交出手中接力棒者，還是有著既定的看法；在我這些年觀察下來，發現大陸和台灣的接班規劃，有以下幾點鮮明的差異：

第一、接班的定義

在大陸企業談接班人，目標很明確， 無論是內部晉升或透過外部的獵頭，目地就是要找到一位能夠接棒的人。在台灣企業主比較重視人和，為了擔心傷和氣，多會盡量避免論及這個敏感的話題，一般多會說接班團隊、或是領導梯隊，不會明確指出誰就是接班人。

第二、多元人才短缺

大陸幅員遼闊、組織發展迅速， 求才恐急，各省各地都需要總經理，被派駐到一個新的城市開發市場，往往得不到總部的資源協助，大事小事都必須自己解決，這反而讓人快速成長。台灣職務分工很細，不管是業務、研發、服務，多專注專精在單一領域，反而很難造就能夠獨當一面的多元領導人才；加上許多優秀人才的外移，讓台灣的接班人才面臨很大的挑戰。

第三、接班人的培養

兩岸對於人才的投資，最明顯的差異在於對人力資源部門的重視程度。大陸企業主，對於人才投資較有遠見，一開始便接收了西方人力資源理念，較肯花錢聘用和投資優秀的人才，人資主管是老闆經常開會討論的對象。在老闆的眼中，人力資源能創造效益，為公司找到好的人才和培育有潛力的人才。在台灣則相反，人力資源多被歸納為行政部門或是人事單位，扮演著支援、協助的角色，也可能是退休養老的閒職；多數老闆對於買設備、機器，建設廠房毫不猶豫，但對於人才投資則缺乏遠見，擔心投入這麼多，萬一這個人將來離職了怎麼辦？

第四、退休規劃

大陸執行長平均年齡是 46歲，接棒也未必是交給第二代，而是某個有能力的人才；對於退休後的生活，也秉持著趁年輕，還有很多夢想要完成的想法。台灣的企業主則比較命苦，本著「活到老，做到老」的精神，企業主平均年齡接近60歲；張忠謀已經80幾歲，王永慶一直工作到最後一天，他們都這麼認真，其他人怎麼好意思談退休？我的看法是，大陸的企業家還有很多事想做；台灣的企業主退休了，就不知道要做什麼，類似宏基施振榮這種看得開，早早交棒出去的，為數不多。

培養接棒能力

無論現在扮演什麼樣的角色，或在公司中擔任什麼樣的職位，接班人的議題值得每個人去深思，從這個話題延伸而出，對於企業主和個人，都可以有一些新的啟發，讓我們重新去檢視目前的狀態，做出好的判斷和準備。

對於企業主而言，要正視接班人的問題，積極培養所謂的「下一代的接棒者」，平時就需要從現有團隊中找出並栽培這些潛在的領導者，讓他們跟著交棒者一起跑一段路，有朝一日方能成為下一個接班人，帶領企業繼續向前衝。

對於個人而言，不管處於職場生涯中的那個階段，最重要的是對自己的人生負責， 經驗告訴我如果在工作中找不到熱情，那麼不妨做好轉職的準備。任何時候都要多想一步，問問自己是否想成為所謂的接班人？是否願意在一個領域中不斷的發展、晉升？如果答案為肯定，則要積極地去培養自己成為接棒者，思考交棒者在整個賽事中所扮演的角色，以及整個賽事的狀況，當自己接手之後，是應該馬上加速或是保持體力最後再衝刺？當有了一定的高度方能具有全局觀，如此一來必定可以在最後取得佳績。

如果你已經在整個賽事中跑了一段路，即將交給下一位跑者，你所要思考的就不單單只是下場休息這麼簡單。首先要設置好退休的時間點，接著幫自己規劃退休之後的生活，無論是從事自己感興趣的活動，或是投入對社會有貢獻的公益事業，或是去完成那些以前來不及實現的夢想，抑或退居幕後給予作戰方針，並同時在觀眾席加油吶喊，都能找到一個屬於你的絕佳位置， 棒子交給別人， 不一定做的比你差！