广东轻工职业技术学院 周小平

当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业。受二战对经济的影响，处于生死交困的边缘的丰田机械，发现始终无法照搬福特模式，厂经理大野耐一为了找到解决办法，不断地摸索与总结，终于寻找到了适合丰田的生产方式——TPS。

当美国还沉浸在福特模式带来的喜悦中时，1971年的石油危机让美国的汽车产业遭受日本汽车的重挫，日本汽车在美国的销售量呈爆炸式增长，丰田TPS生产方式也引起了美国制造业的震惊，震撼性地冲击了美国人的“福特生产方式”。美国人在震惊之余，开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。1981年美国通用和丰田汽车成立合资企业NUMMI,在加州Fremont制造汽车，借此时机学习丰田生产方式；福特汽车高薪聘请丰田(美国)公司的员工，学习丰田生产方式；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了的福特取经学习；中国也都有大批的人员赴日本丰田参观学习。但是这么多年来，国际和国内许多制造业都在学习、模仿丰田生产方式，精益生产方式在中国大陆推行地如火如荼。但是大多也效果不佳，甚至适得其反，企业不但没有精益生产，反而一片混乱。此时，人们发现丰田生产方式还是可望而不可及。

1 讨论丰田生产方式成功的原因

丰田社长渡边捷昭曾经说，尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。学习丰田模式不在于你模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同……所以在生产过程中，一定考虑当地的实际情况，在借鉴中学习丰田模式，可能会比较理想。丰田模式并非千篇一律，即使在中国不同地方，丰田生产模式都是不完全相同的[4]。渡边捷昭的话无疑给学习丰田模式的人们一记闷棍，人们对丰田生产方式的认识似乎更加疑惑和茫然。

这时我们从丰田生产方式追溯到科学管理，试图寻找答案。科学管理制度在世界各国风靡时，有些企业也遇到了各种问题，几次发生针对推行泰勒制的工人罢工风潮。泰勒对那些考虑采取科学管理的人们发出警告说，一定不要误解科学管理这一机制的实质和基本原理。同样的管理机制，在一种情况下会产生灾难性的后果，而在另一种情况下，又可带来最大的收益。同样的管理机制，当服务于科学管理原理的基本原理时，会带来最佳结果，但如果掺入了应用它的人的错误的思想时，就会导致失败和灾难[1]。泰勒的这些话非常中肯地提醒了我们。

2 把握科学管理的思想和本质

丰田生产方式之所以能成为享誉世界的生产方式，正因为他们把握了科学管理的思想和本质，其要旨在于以下四个方面：(1)心理革命和共同的目标；(2)工作标准化和工时标准化的实践；(3)人的潜能激发和结果激励；(4)强调管理者的责任。

2.1 心理革命和共同的目标

泰勒指出科学管理首先要求雇员和雇主都进行一场心理革命。目标认识的统一，才有实际行动的一致，也才会有共同期待的结果的出现。泰勒提出的共同目标是使雇主和雇员的财富最大化，实现永久的社会财富最大化。只有清晰地认识到雇主和雇员是利益共同体，而不是剥削和被剥削的关系，雇员才愿意以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作，雇主才愿意花钱和精力培训、激励员工，挖掘每个员工的天赋为企业创造财富，科学管理的方法和工具才有用武之地。否则，如果没有对共同目标一致的认识，即便使用科学管理的方法和工具也不会产生效果，甚至会适得其反。丰田生产方式的产生主要是在“三年赶超美国”的目标驱动下，从而产生“彻底杜绝浪费”的思路，通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。大野耐一分析了七种浪费，从而针对这七种浪费采取了改善和改进措施，才诞生了准时化生产、看板模式、安灯系统、5S管理等等，造就了今天的丰田生产方式。所以，看板、安灯系统都只是在“杜绝浪费”思路指导下产生的措施，持续研究和创新的思维才是科学管理的首要因素。

2.2 建立在工作、工时和工序标准化基础上的整个系统的标准化，并持续改善

泰勒的科学管理开创了工作和工时研究的先河，使工业化进程迈进了一大步。但是泰勒的科学管理理论主要是针对单个工人的工时和工作研究，建立了工作和工时标准化系统。大野耐一所提出的丰田生产方式继承了泰勒制和福特制的基础上，进一步考虑了如何把所有的生产线都变为“流水作业”。大野耐一曾说，福特一世的后继者们未必实现了福特意图中的流水生产，福特制的流水线只是把工序变成了“流水作业”，但其他生产线却在实行“传送作业”。因此，丰田生产方式就是建立在工作、工时和工序标准化基础上，实现所有工序的流水线生产为目的的整个系统的标准化。大野耐一强调要不断赋予机器以人的智慧，通过“准时化”和“自动化”两大支柱将生产现场的陈旧的“传送作业”变为“流水作业”，不仅是在总装配线搞流水作业，而是要使流水作业贯穿全部工序，缩短生产的衔接时间，实现丰田生产方式[5]。因此，丰田生产方式就是建立在工作、工时和工序标准化基础上，实现所有工序的流水线生产为目的的整个系统的标准化。而且，丰田成功的关键之一就是以创新的方式解决了工序工时标准化、小批量敏捷制造、全面减少浪费以及整个系统产出最优化问题。

而且，在科学管理下这种标准并不是一成不变的。工人提出改进建议时，管理者应详细分析或实验，一旦发现新方法比老方法明显优越时，就把它作为全行业的标准。同时对提出建议的工人，应给予足够的荣誉或现金奖励[1]。丰田生产方式提出“改善、改善、再改善”。公司每年度都有改善方针，从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组，以利于指导员工更好地进行改善。每一个雇员每周都要提一项建议，而且雇员提出建议90%都被公司采用。例如当丰田公司的生产模式是“小批量多品种”，刚开始换模的时间需要2～3小时，后来通过员工改善活动，现在仅需三分钟就能完成。

2.3 人的潜能激发和结果激励

泰勒科学管理原理中对于人的潜能激发主要是指在标准化基础上的严格训练和培养；结果激励关键在于两点：(1)激励需及时，及时兑现激励；(2)领导鼓励与金钱激励结合，也即精神与物质激励相结合。丰田公司认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的，以培训提升员工潜能、以标准确保工作效率、以激励确立结果意识的人的效益最大化问题是丰田的成功原因之一。丰田公司注重从精神层次上激励员工，推行目标管理法，建立了申报制度。每位员工自己申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。同时丰田建立了建议制度，鼓励职工提建议，并且及时跟进各种物质、精神奖励措施。丰田认为企业的动力在于人才，把对员工的培养放在优先于员工本职工作的地位。丰田公司会为员工提供各种培训机会，并且公司会提供一定费用，鼓励员工参加培训。

2.4 强调管理者责任

泰勒在科学管理中强调管理者的责任，管理者不应该把所有工作都推给工人，管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作。管理者的主要角色是帮助工人，鼓励工人，为他们提供方便，与工人密切合作，并确保工作顺利完成。大野耐一非常强调现场主义，要求管理者亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。因此，丰田的管理者90%的时间投入到现场工作中。他们通常的工作是指导、帮助、鼓励员工，并和员工一起发现问题、解决问题。大野耐一曾强调，对待熟练程度低的新进作业人员，要求现场监督人员必须通过手把手地教，增加作业人员对监督人员的信任。同时，丰田公司要求管理者要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件，培养“人和精神”，强调团队作业高于一切。

3 结语

现在全世界仍有为数众多的企业没有走出困境，他们今天推行丰田方式，明天上ERP，后天上 六西格玛……历史往往在不断重复着过去，从泰勒制到福特制，再到丰田生产方式的诞生不只是让我们看到过去和现在所现有的生产方式或成果，更是提醒我们应该抓住产业发展的本质，遵循着科学的思想，寻求适合本国、本公司实际情况的生产方式。学习泰勒的科学管理原理和丰田方式不能用简单的“拿来主义”，正如鲁迅说“应该要运用脑髓，放出眼光，自己来拿”。

[1] 邓羊格,杨壮.打开丰田管理的黑匣子[J].中外管理,2007(2).

[2] 陈晔.泰勒科学管理范式研究[D].江西财经大学硕士论文,2009.

[3] 方典昌.泰勒科学管理思想及其对当代的启示[J].沈阳大学学报,2011(3).

[4] 丰田模式是一种思维——专访丰田社长渡边捷昭[J].商务周刊,2006(1).

[5] [日]大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭,李颖秋,译.北京:中国铁道出版社,2006.

[6] [美]杰弗瑞·米卡(Geoffrey Mika).改善：丰田式的高效执行要诀[M].赵海青,译.北京:机械工业出版社,2009.

[7] 姜向阳,李允尧.中国强企之路始于科学管理[J].技术经济与管理研究,2010(04).

[8] [日]大野耐一.大野耐一的现场管理[M].崔柳等译.北京:机械工业出版社,2006.