王胜

(沈阳市政府投资项目评审中心，辽宁沈阳 110014)

从经营者角度谈ERP实施要点

王胜

(沈阳市政府投资项目评审中心，辽宁沈阳 110014)

从企业经营者的角度论述了离散制造企业成功实施ERP的经验教训、企业实施ERP的时机选择、成功实施的必要条件、实施过程各阶段的重点工作以及成功实施ERP的要点，着重阐述了成功实施ERP的关键点，即期与量的处理方法。

ERP;实施;要点

ERP系统的实施与管理是一项非常庞大、复杂的系统工程，而作为高度离散制造的机床行业，实施ERP系统难度更大。有人用“上ERP找死，不上ERP等死”来形容实施信息化的难度，笔者觉得这样形容不够准确，可能借用武侠小说中的词句更贴切些:“欲练此功，必先自宫，即便自宫，未必成功。”

中捷机床有限公司(以下简称中捷)曾经成功实施了Baan ERP系统，极大地激发了企业的活力，获得了巨大成功。虽然已时过境迁，并且后来集团所属各企业统一实施了新的ERP系统，但中捷当年信息化工作的经验和教训不应湮灭。都说信息化是“一把手”工程，作为当时中捷信息化建设的发起人和推动者，从一把手的角度梳理总结这段历史和经验教训，希望能飨有缘人。

1 实施信息化之前的状况

中捷在实施ERP系统前，所有信息处于“信息孤岛”状态。财务部门使用金蝶财务K3软件，营销部门以单机管理为主，生产制造系统使用一套部门自己开发的用于企业自制零件的简易查询管理软件，技术部门实施应用了一套国产PDM产品数据管理软件。企业没有信息维护部门，数据传递没有网络，决策需要的报表数据靠人工和单机电脑操作提供，数据准确度差且更新速度根本跟不上数据变化速度。

当时的生产调度例会基本靠“倒追”，即由装配车间提出零部件配套短缺情况，再向负责配套的零部件加工车间索要。短缺信息支零破碎，常常因找不到要装配的零件，才知道要配套短缺信息。加工车间往往是急需的没完成，不需要的物料反而生产了很多。生产调度例会周而复始地进行着，经常成了告状和推诿扯皮的会议。

2 实施信息化的初衷

企业经营者需要关注包括市场、产品、质量、服务、效率、成本、管理、人力资源等很多方面的战略，但企业的产品与市场战略永远是最为重要的。中捷在优先实施了产品战略与市场战略之后，经营者的着眼点自然落到了如何提高核心竞争力以及如何为企业插上腾飞的翅膀。从这个角度审视企业，“短板”非常明显，企业的管理水平与手段已不能适应企业未来发展的需要。

最初，非常迫切地想解决两方面问题:一是要全面提升管理水平;二是要解决管不住“价格、数量、质量”的问题。关于提升管理水平容易理解，关于管不住“价格、数量、质量”的问题，不赘述几句恐怕不易理解到位。笔者认为不论你的企业有多么健全的管理制度，企业不上ERP便管不住“价格、数量、质量”。凡是严重依靠人的觉悟的管理都存在着漏洞，在利益面前，人是靠不住的，大型国有企业这方面的管理漏洞尤为突出。下面将通过真实的案例加以阐述。

在一次厂内铁屑收购厂家的招标过程中，原有的负责每日清理并收购铁屑的几个小业主为了排斥新加入者，联合报出了比当时市场价每吨高出600元的价格。在成功将欲加入者排斥在外之后，他们便联合起来找管理者承认错误并要求降价，当他们的要求被拒绝之后就再不吱声了。这一反常现象引起了高度警觉，经过对铁屑收入的跟踪发现:招标之后的单价虽然高出以往单价很多，而且生产量持续在上量，但总的铁屑收入却与以往基本持平，这是难以解释的问题。发现这一问题后立即责成相关部门“抓鬼”。经过一段时间的努力仍不见任何效果。个别同志认为各项管理制度被严格贯彻了，并不存在什么疏漏。有的甚至认为“抓鬼”行动是跟他们故意过不去。有的经过计算，认为铁屑收入减少是因为厂外粗加工协作量的增加造成的。经过一段时间的持续推动之后，“鬼”才一一被抓出:有使用免检的垃圾专用车夹带铁屑的;有的违反检斤开票后必须立即在专人监督下出厂的物资持出规章制度，车辆检斤开票后再次折返添装;有与门卫人员勾结直接放行的;有与负责检斤开票后监督车辆直接出厂的监督人员内外勾结的;有在铁屑车自重上做文章的(开票时根据车牌号确定车辆自重，在录入车辆自重的检斤时，小业主把一块和车厢底板一样尺寸的重达900kg的厚铁板焊到车厢底，录入数据后又去除掉，这样每车多出900kg铁屑);最后，更可怕的是发现了电子地秤已经被安上了遥控装置。以上种种触目惊心的事件，基本上每一个环节都存在问题。通过堵塞发现的一系列漏洞，铁屑总收入除了原有基数外净增长了2倍，这是多么触目惊心的数字。受此启发对以重量结算的铸件、锻件、焊接件等物料进行了全面核重，结果同样惊人。

价格管理也是这样，层层的价审环节基本形同虚设，因为这些人员整天与数不清的单据打交道，早已只见树木不见森林了。数量的管理也同样存在管理漏洞，“管吃管添”根本没数。

3 成功实施ERP的条件

a．一把手必须亲自发起和推动。

实施ERP是一项非常复杂的系统工程，实施过程中的工作量可以用浩瀚来形容，跨部门跨职能的协调工作量极为繁重，对企业各个环节、各项业务都会带来极大的影响，很多情况需要一把手来定夺和推动，一把手的亲自参与能使团队有更加明确的使命感，也会更有效率和动力。

b．企业处于稳定发展阶段。

企业经营者需要关注多方面的战略，最为重要的市场策略和产品战略必须优先实施。实施信息化的过程中会使企业在特定的阶段内处于“焦头烂额”状况，所以不能因此耽误更为重要战略的实施。企业应该选择在市场策略和产品战略得到初步实施之后，且在经营状况处于上升期或者处于相对平稳发展阶段来实施ERP系统效果会更好。

c．企业要具有一定的人力资源储备。

由于ERP是新生事物，有的学习能力不强的老员工就不能很好地适应这一新生事物，为此就必须要有几个合格的领军人物和一批年轻的高素质员工队伍，才能确保ERP的成功实施。在实施前要充分考虑企业的人力资源状况。

d．要有充分的心理准备。

大家都知道实施ERP系统很复杂，实施之初，以为选好了合适的软件就差不多了。等到实施阶段才发现流程再造及各项工作的协同控制更为重要。当将数据整理录入完毕并上线运行了，就会发现数据的准确性才是最为重要的。因为各节点的操作人员在试运行阶段异常辛苦，既要使用ERP系统进行管理和维护相关数据，同时还要防范试运行失败而不得不继续手工记账，使得工作量翻了番。如果基础数据不准确，会导致人员不堪重负而放弃。俗话说，“三分软件，七分管理，十二分数据”，所以要对实施的难度有充分的心理准备。

4 ERP的实施过程

ERP实施一般包括以下几个阶段:搭建核心团队、调研与选型阶段、前期准备阶段、系统规划阶段、系统配置阶段、系统实施阶段和上线运行阶段。每个阶段都有许多重要的活动，为确保实施的每个流程都符合标准，在每个阶段要进行内部审核，并将针对具体目标的进度报告提交给项目高层领导组开会议定。

5 成功实施ERP的要点

a．ERP的项目管理。

所有参与实施ERP系统的成员都要遵循项目管理原则办事，不仅要理解项目管理，而且要把项目管理作为一种基础管理方法在企业内普及。实践证明，这样做不仅有利于ERP项目顺利进行，而且对企业其他工作也有帮助。

ERP软件是一个先进的行业业务应用系统，实施ERP软件实际上是引入一种新的企业管理手段。实施ERP不只是单纯地教会终端用户去使用一套软件，更是全体成员学习新方法、改进业务管理流程、重塑管理思想的过程。

b．人员配置要点。

任何时候，做任何事情，人都是第一资源和第一要素，在ERP系统实施与管理过程中，尤为如此。下面根据实践中的经验与研究，重点对项目经理的选用、关键用户的选用、责任状的签订、分组管理等项目实施要点加以分析。

(1)项目经理的选用。

项目经理包括ERP软件公司的项目经理和企业层面的项目经理。ERP系统实施管理过程中，项目经理的能力与作用将是决定最终ERP系统成败的重要因素。很多时候，ERP系统实施被行业人士公认为是一把手工程，即一把手是决定ERP项目成功的最重要的因素。笔者认为，在企业领导充分重视的前提下，项目经理才是至关重要的因素。

ERP软件公司的项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化的先进技术，充分了解企业管理各个环节的关键点，还要掌握项目管理的理念。

企业内部项目经理也担负着重要的职责，需要掌握信息化技术，充分了解企业管理各个环节的关键点，还要掌握项目管理的理念，要负责选择抽调一些业务骨干组成实施团队，团队里要有生产、财务、物流管理等企业重要部门的精英。

根据企业实际情况，也可将企业的项目经理设为2个人承担，其中1人负主要责任并侧重整体和软硬件系统，另1人协助并侧重负责生产流程业务，这样安排可以弥补通材难寻的状况，提高实施成功概率。

(2)关键用户的选用。

关键用户是企业各单位的精英和业务骨干，是ERP实施的中坚力量。选用合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实施的基本保证。实施双方应对参与人员进行认真的评估，同时将项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是该阶段最重要的本职工作。

(3)责任状的签订。

企业在实施ERP系统过程前要与各部门经理签订“责任状”。责任状是项目经理行使企业一把手授权的“上方宝剑”，是制约与项目经理同级别的部门经理的有效措施，责任状还会对快速推进一件事情起到意想不到的效果。

c．数据准备与收集过程中的要点。

“三分软件，七分管理，十二分数据”，可见数据的重要性。中捷在数据收集过程中，存在以下突出问题:

(1)同一种物料在不同的产品零件目录上的标注方法不同。这会导致物料的不唯一性，使数据出错。

(2)生产目录与设计目录有差异。生产部门为了方便生产，需要把设计目录转换成生产目录，经过多年积累，生产目录数据和设计目录数据存在着差别。

(3)生产采购数据多样性。该项内容包括外协厂商、供应商的详尽信息，采购物资的价格、采购周期、经济采购批量、供应商供货比例等相关数据的收集。一些物资的采购周期或协作加工周期在填写过程中被人为放大。一种物资对应多家采购、多种价格，很难在数据收集过程中完全体现出来。

必须对上述问题制定可行的应对措施。

d．编码原则确定要点。

编码原则的制定将决定BOM搭建的效率、技术文件的格式、实际理解的准确度等。ERP系统中的编码在实际操作中主要体现在物料编码、工艺层级编码、工作中心编码、设备编码、人员编码、物料组编码、任务编码等。

以往的物料编码原则不但有唯一性要求，还要求码位等长，要尽量编成流水码，即达到等长、等位、等字节。随着ERP软件技术与计算机硬件技术的不断成熟，物料编码码位可以不等长，可以不具备反查字符，可以尊重原有企业技术文件认知习惯等，这为制定适合的编码原则提供了方便。

e．计划生成过程中规避了工时定额的影响。

有过离散制造工厂经验的人都知道，工序工时受操作人员的技能水平、情绪状态、工装刀具以及加工设备等因素影响很大，工时定额常常不够准确。全面调整工时定额的难度非常大，不但工作量浩大，而且也难以制定出准确的工时。

ERP在生成包含“期”与“量”的生产作业计划时要经过长时间大规模的运算。一套产品生产计划输入系统后，ERP系统根据零件工艺、设备、工时等信息进行计算，自动生成各零部件的生产计划。由于工时数据不够准确，加上各工序的设备能力不一样，各零部件的计划完成时间一定是长短不一的，按此计划组织生产真可谓“盲人骑瞎马”。

经过充分研究，化繁为简，大胆采用“拉线吹哨”的办法编制生产作业计划。好比百米赛跑，“吹哨”就是明确计划的起始点，“拉线”就是明确计划的完成日期，从而规避了“期”的负面影响。有的专家不屑这种做法，认为没有了期的概念还算什么ERP，笔者恰恰认为这是成功的关键，“拉线吹哨”不是凭空进行，它凝聚了企业的生产制造经验。通过“拉线吹哨”突出了ERP应用重点，远比使用工时生成的计划更具可操作性。企业有大小，产品有繁简，好用就是好的，简单的招式练熟了就是绝招，对于像机床这样多品种小批量，在线产品物料种类达几十万的离散制造企业，如果不加创新地实施ERP，失败就是必然的。

f．各模块的实施要循序渐进。

循序渐进是必须遵循的原则。中捷首先实施了生产模块，待成功以后才实施销售模块，等到各种数据充分稳定之后再实施财务模块，贪多求全、求快会使上线后的工作量“爆炸”。各岗位人员一方面要在ERP系统上进行日常工作，同时还要保留传统的手工记账，还要不间断地查找数据错误的原因并进行适时维护，常常因为问题“成堆”加上各部门之间的协作不到位，最后因不堪重负而崩溃。中捷实施ERP的目的就是要提高生产效率，降低生产成本，实施的核心始终围绕生产进行。有些离散制造大企业集团以财务管控为目的实施ERP，由于方向目标错误常常事倍功半。盈利不是财务体系管控出来的，盈利是生产效率提高的必然结果。

g．软件选择要点。

会开车的人只要试驾过桑塔纳和宝马之后，就会对他们的操控性优劣深有感触。ERP软件的选择也和比较汽车一样，不仅看品牌，还要看该款车型的功能设计特点。中捷的ERP关键用户都认为Baan就是宝马，应对复杂的离散制造系统功能游刃有余，而且操作简单。

h．坚持才能胜利。

成功实施了ERP系统之后，才真正理解了“三分软件，七分管理，十二分数据”的深刻含义。实施ERP的各个阶段越往后越困难，到了最后的试运行阶段，由于无法确信上线是否能够成功，所以不得不继续使用传统的各种手工管理模式，与此同时还必须通过尚未运用自如的ERP来进行各项管理，大家的工作量都翻了一倍。如果不咬紧牙关并满怀信心地坚持下去，随时都有前功尽弃的可能，坚持到底才能胜利。

现实中，许多企业为信息化投入了巨资，却沦为“半吊子工程”，规划中的大量功能不得不弃用，都是因为各个关口没有把握好，到了最后瞬间被海量数据压垮，虽然自知已经坚持不下去了，却又怕家丑外扬，不得不挥刀“自宫”。

i．系统安全性管理。

成功实施信息化之后，企业运行管理将在计算机及网络上进行。因此，要像保护大脑和神经一样保护好整个信息化系统。核心人员及团队的稳定与培养使用、硬件系统、软件系统以及系统软硬件后续支持保障能力都要提前考虑和安排。系统安全性管理如果考虑不充分，其影响将是巨大的。

6 成功实施ERP的效果

ERP不仅提高了生产组织效率，也全面提高了组织竞争能力。ERP实现了生产数据与管理的无缝集成，为计划的编制、调整与实施提供了最佳的管理平台。在这一平台上实现了采购信息、生产信息、订货合同信息的共享，大大提高了生产数据收集的及时性和准确性，使生产计划及生产调度活动更准确且更有针对性。

实施ERP后彻底改变了生产调度例会的方式和内容。短线情况直接由ERP系统生成并投影上墙，有关责任单位也都清楚地了解各自存在的问题，会议的内容由“追短线”变成了研究如何改进与提高。ERP提高了劳动生产率，缩短了供货周期，提高了产品的质量，改善了与顾客和供应商的关系，提高了企业的信誉。ERP还使生产系统的柔性增强，满足不同用户对产品品种和服务多样化的要求，缩短了交货期，从而提高了产品市场占有率。

ERP的应用彻底消除了物料“超储”和“短线”问题，不仅实现了资源优化，还提高了出产效率。各个环节的工作通过ERP系统实现了工作流程固化和环环制衡，彻底解决了各种人为因素造成的各种“跑、冒、滴、漏”等管理顽疾。

成功实施信息化后，企业内部PDM、CAD、CAPP、OA、ERP等信息实现了全面集成与共享，解决了企业各部门之间的信息孤岛问题，使企业管理提升有了可靠的得心应手的管理工具，经营者可以通过助手将管理触角伸到每个环节，通过对某些环节经常性地质疑和关注可提高各环节效率，并降低各环节成本。

7 结束语

中捷是国内机床行业首家实施信息化的企业，本文从信息化项目发起者和推动者的角度论述了中捷实施ERP的经验及教训，特别是实施信息化过程中的一些做法和独特技术处理方法，比如“期”的“拉线吹哨”等技术处理方法具有首创性和实用性，对于其他计划实施信息化的企业具有借鉴意义。

The Key Points for Successful Implementation of ERP From A General Manager

WANG Sheng

(Shenyang Government Investment Project Evaluation Center，Liaoning Shenyang，110014，China)

As the view of perspective of the general manager，it discusses the experience for a typical discrete manufacturing company to implement ERP system，such as the timing of implementation，the necessary conditions of implementation，the focused works for various stages，and some key points of successful implementation of ERP.It shows the detail about the treatment of period and amount of the successful implementation of ERP.

ERP;Implementation;Key Points

C931

B

2095－509X(2013)10－0047－05

10.3969/j.issn.2095－509X.2013.10.012

2013－06－24

王胜(1965—)，男，辽宁大连人，沈阳市政府投资项目评审中心高级工程师，硕士，主要从事机械设计与制造领域工程技术研究及管理工作。