□文/石秀珠

（河南教育学院 河南·郑州）

公共部门是相对于私营部门的一种社会组织形态，不仅包括国家的政府组织，也包括由政府直接投资、在所有制形式上属于国有的公营企业、公立学校、公立医院及得到行政授权的一系列公共事业组织。随着全球化知识经济时代的到来，以现代人力资源管理思想为指导，建立与之相适应的管理制度和方法已成为我国公共部门人事管理发展的必然趋势。本文立足于人力资源管理核心4P，即岗位管理、绩效管理、薪酬管理和素质管理，对公共部门的人力资源管理现状及对策进行研究。

一、人力资源管理核心4P职能存在的问题

（一）岗位管理

1、机构臃肿，人浮于事，工作不饱和。公共部门之所以臃肿不堪，很大原因是因人设岗而非按需而设、职责划分太细而致。本应设一个部门的却有两个或多个机构，原本三个人可完成的工作现有五个人在干，每个部门、每个人的工作量都不饱和，且导致官多兵少，违反了人员配置精简、高效的原则。机构臃肿、人多事少使得不少公共部门普遍存在上班聚堆聊天、网上购物、看小说、玩游戏或外出办私事等现象，严重影响了公共部门的工作风气。

2、选拔录用机制没有遵循“三公”原则。我国公共部门人才选拔和任用机制相对于企业来说变革进展缓慢，依然陈旧，至今还没真正建立起与组织配置和市场配置相结合的公平、公开、公正的选拔任用机制，即“三公”原则。如我国有些公共部门内仍存有权力大于权利的风气，靠关系、血缘提拔任命干部，使得很多人才的选拔变成少数人参与的政治工具，直接破坏了公共部门人才选拔和任用的公平性，从而也使得公共部门的人才没有宽阔的发展空间，无法人尽其才。

3、人员的流动弱，不利于创新。诚然，我国公共部门的用人机制改革有很大的进展，在退出机制方面，打破了长期“能进不能出”的局面，建立了人员退出渠道。但终身雇佣的理念仍影响着公共部门的具体实施上，出口渠道狭窄，人员流动性较弱，严重影响了公共部门职员队伍的新陈代谢和年龄结构优化，不利于创新思想的引进及管理的变革。

（二）绩效管理。长期以来“铁饭碗”的陈腐思想左右着人们，使得公共部门的绩效考核流于形式，干好干坏、干多干少一个样，激励作用缺失。

1、考核主体单一。由于考核人员往往是被考核人的上级领导，两者是共事的关系，碍于情面或对考核工作认识不到位，上级领导在考核实施过程中经常充当“老好人”，给每个下属的考核结果大致相同，无法分辨出业绩、能力及工作态度上的差异性。这样单一的考核主体不免带来了考核的随意性，而真正的考核者——公共部门的服务对象即社会群众却并没有能够在考核中起到作用。

2、考核内容没有针对性。当前我国公共部门基本从“德、能、勤、绩、廉”这几个维度来进行考核，考核内容很笼统，没有结合本部门、本岗位的工作实际进行具体化考核指标的设计，千篇一律地复制，忽视了各种不同工作之间的特性。此外，由于衡量标准都是定性而非定量，在实际操作中考核的公正和公平难以实现。

3、考核结果与个人利益挂钩不明显。公务员的考核结果仅仅只是作为胜任与不胜任的衡量标准，但往往考核的结果是所有的人都是“胜任”，除了有一定比例的“优秀”以外，其他清一色都是“良好”，对工资、奖金、聘用、晋升和培训等方面的影响十分有限，考核的激励性无法体现。

（三）薪酬管理。1997年以前，我国公共部门人员的薪酬水平普遍偏低，现在公共部门人员的薪酬水平已处于社会平均水平以上，公共部门人员的工作积极性得到了一定的提高，从某种程度上控制了一定层次的公共部门内部人员流失问题，并吸引了相当的社会人才投身于公共部门的建设。但由于薪酬体系不具有科学性，我国公共部门人员的薪酬无法很好地起到激励作用。

1、采用职级工资制，与岗位价值不对应。我国公共部门采用职级工资制，即按职位行政级别及年功来确定工资标准，薪酬的高低更多地体现为职位高低及工龄长短，但这两者无法准确地体现出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小。事实上，级别相同的两个岗位价值并不一定相当，这就容易导致岗位价值高的那部分职员消极怠工、磨洋工、工作不积极等现象。

2、以集体为基础的奖金制度存在“搭便车”问题。奖金是职级工资的辅助部分，对职员超额劳动或优秀业绩的一种奖励。但我国公共部门的奖金发放仍保留了原来的传统，无论个人努力程度如何，“大锅饭”人人有份，这种以年资和平均分配为导向的奖金制度是缺乏有效激励效果的。

（四）素质管理

1、重管理、轻开发，培训意识弱。我国公共部门的人力资源管理基本还保留着传统的人事管理理念，将组织的工作看成是被动的工具，其管理的内容和范围都比较单一，管理方法陈旧，只注重工作人员的日常管理，并不注重对公共部门人员的开发和培训，忽略了人力资源自身素质提高的要求，忽略了培养人才的重要性。

2、人力资源培训工作与实际需要存在差距。我国公共部门虽说拥有庞大的培训体系，如各级党校、行政学院及干部管理培训中心等，但实际运作中效果低下。由于没有进行充足的培训需求调查及分析，目前的培训课程大多以思想品德和政策理论为核心，忽略了现代知识经济时代对人才全面开发的急迫性，先进的理念、理论知识及技术方法等一系列培训内容的缺失，使得组织战略发展的需求及个人职业发展的需求无法有效结合。

二、职能创新实施对策

（一）加强对现代人力资源理论的系统认识。公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想，重视人的作用，肃清各种传统保守思想，坚决摒除人力资源管理中因循守旧的做法，鼓励独立思考和创新。首先，要加强对现代人力资源管理理论的学习，特别是提高组织现有人力资源管理职能人员的思想和认识，以人为本。其次，应该引进一批高级人力资源开发与管理人员，带来新鲜的管理思想，为公共部门实施现代人力资源管理变革提供技术支持。

（二）构建科学的职位管理体系

1、按需设岗，组织精简。组织工作分析，遵循按需设岗的原则，对工作进行调整或职位再设计，从而确保每位职员的工作量饱满，工作内容更合理，以减少不必要的冗员，提高工作效率。尤其是尽量避免“官多兵少”的现象，可以对部门的设置采用粗线条，不需太精细，也可以借鉴企业中的做法，按管理幅度的大小来设置管理层级，如一个部门5人以下就可以不设副职等。

2、确保人员的合理流动，增强危机意识。对所有工作人员采用合同聘任制，按岗位性质及重要性来设定合同期限，不搞一刀切。如短期合同适用于技术含量低的一般岗位，中长期合同适用于技术含量高、相对重要的岗位、优秀的职员，对于核心的人才可以一次性签订无固定期限合同。合同期满后，通过科学的考核来决定是否续签。

3、人员招聘遵循“三公原则”。在人员的招聘录用上坚持公开、公平、公正的原则。公开是指招聘信息的公开发布，条件明确，而不是暗箱操作；公平是指凡是具备资格的人都可以平等竞争某一职位，不受性别、家庭背景等因素的影响；公正是指在甄选和录用过程中，做到不偏不倚、不徇私情、客观做出评价。

4、构建能力素质模型，做到能岗匹配。能力素质模型是指为完成某项工作所需要的一系列不同能力的组合，不同的工作所需要的能力类别不同，能力的高低层级也不同。构建能力素质模型可以方便公共部门实施科学的职位管理。能岗匹配要求公共部门在进行职位安排时要做到职得其才，才得其职，才职匹配。能力与岗位要求相符才是最优配置。能力大于岗位要求，人员流动快；能力小于岗位要求，工作效率低下。

（三）完善绩效考核制度

1、考核指标充分体现组织及岗位的要求。应把握好三个要点:一是针对不同的考核对象设计出相应的绩效评估指标体系，考核对象包括不同层次的组织，也包括个人。由于不同考核对象的工作职责和工作目标也是相区别的，因此绩效评估指标的设计应具有针对性、体现差异性；二是确定绩效评估指标体系中各个指标之间的相互关系，这种关系可以通过为各个指标所赋予的权重来体现；三是指标的设计遵循定量与定性相结合的原则，量化指标必须要有明确的计算公式，以显示客观公正性；定性指标也要求尽量具体化、明细化，以方便操作，减小主观因素的不良影响。

2、多元化的考核主体。引入360°考核的现代绩效管理理念，构建多元化的考核主体，将员工自己、上司、同事、下属、社会群众等不同主体都纳入到考核中来，有利于消除个体评估差异，增加考核的公平性。尤其是公共部门本身是一个服务性的部门，让社会群众参与到考核中来，定期进行满意度调查是体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则。为避免有些考核主体在考核工作中的不负责任，可考虑建立考核责任制。

3、充分利用考核结果实施激励机制。可以将考核结果与个人晋升、工资、聘用和培训联系起来，如年度考核结果为优秀的，可以晋升工资等级，而年度考核结果为差的就要降级；将考核结果作为个人晋升或降职的其中一项条件；人力资源部可以根据考核的结果找出培训的需求点，使培训计划更具有针对性。

4、实施绩效面谈。绩效面谈是将评价结果和管理者的期望传给达被管理者的环节，如果缺少这个环节，绩效管理的最终目的就无法实现。绩效面谈的核心是使职员认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，并帮助职员制定绩效改进计划，既满足了组织发展的需求，同时也满足了职员职业规划和发展的需求。

（四）构建全面薪酬激励机制

1、树立全面薪酬理念。单一的经济报酬所带来的激励性是有限的，而且随着物质需求不断得到满足，职员对来自于工作本身的激励更为关注。因此，要建立公共部门人力资源激励机制需要树立全面薪酬的理念，为员工提供有挑战性的工作，参与组织的管理，让其感受到强烈的责任感、成就感，并提供相应的职业发展平台和资源支持。

2、激励性薪资结构的设计。公共部门薪资相对稳定，薪资的激励功能无法充分发挥。诚然，公共部门相对于企业来说有一定的特殊性，但我们也可以在一定的范围内对薪资结构做出相应的变动，减少稳定性，增加灵活性和激励性。例如，将薪资分拆为固定工资和浮动工资，职位层级不同，固浮比例不同，层级越高，浮动比重越大，浮动工资与绩效考核结果挂钩；降低年功在工资中的影响因素，将职位价值和个人能力作为薪酬的决定因素；建立能升能降的薪酬通道，改变以往能升不能降的传统，职位更改导致岗位价值不同或个人能力升降都会导致薪酬的变化，等等。

（五）构建培训体系，承担职业管理职责

1、营造学习型组织，传递终身学习理念。以全球化和知识经济为背景的21世纪对于公共部门的人才开发提出了严峻的考验，短暂的、非系统性的培训已经不能满足组织发展的需要，因此公共部门需要吸收先进的管理理念，营造学习型组织，设计学习奖励措施，并通过各种活动载体将终身学习理念传递至每一位职员，注重激发职员自觉学习的主观能动性。

2、构建系统性培训体系。一个完整的培训体系包括培训需求调查及分析、培训计划设计、培训实施过程的组织和控制、培训评估四个环节，缺一不可。特别是第一环节更为重要，但也往往被很多公共部门忽视，培训的有效性就无法保证。培训需求调查可以通过问卷调查法、访谈法、任务和技能分析、业绩分析、重大事件分析、内外客户需求分析等方法来实施，充分考虑到组织、工作、人员三个不同层次的需求。

3、有效利用在职培训，培养内训师队伍。为确保工作的持续开展，不影响公共部门的对外服务质量，在职培训应成为公共部门的一种重要培训方式。可以通过导师制、教练技术、行为学习等方式来提升职员的专业知识水平和操作技能，领导干部、资深的职员可以充当内训师。也可以采用工作丰富化、工作轮换制来让职员自觉地学习多种知识和技能，以缓解操作单调的厌烦感，使员工“一专多能”，且具有较强工作适应性。需要注意的是，工作轮换只能在相近的岗位变换，且根据岗位的性质保持相应的稳定性，一般来说职位越高、技术要求越高、对组织越重要的岗位轮换频率就越低，稳定性要求更高。

4、承担职业管理职责。职业生涯规划是员工职业发展的方向和实施途径，职业生涯规划并不是员工个人的事，作为组织需要参与，对其进行相应的指导并提供发展的平台，以确保员工的职业发展目标与组织的需求相一致。如对员工价值观、兴趣、技能进行测评，指导员工选择相应的职业发展途径，提供培训和开发机会的信息或建议，对于面临职业发展阻碍的员工提供相应的技术支持，帮助员工做好工作与生活的和谐。

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