杨志杰

杰克的小店在墨尔本市一个社区的边上，虽然这个社区内的数百户居民住的很分散，但杰克对他们都十分熟悉。他知道大家的生日，知道每个居民正经历着怎样的生活变迁。比如说40岁的中年男人理查刚刚换了更为体面的工作；17岁的肯申请到了一所知名的大学，新婚不久的露西上月有了小孩。

照例，对于这些美好的改变，杰克都会送去祝福。这一天，杰克拜访了露西，他给露西带来了一些婴儿用品作为礼物，在离开露西家时，杰克委婉地表示，露西可以考虑换一辆家庭用的、大一点的轿车了，毕竟二人世界的生活一去不返。

小区的很多居民都称他为“我的朋友杰克”。从杰克的爷爷，到他的爸爸，再到杰克，一家三代都在做同一件事情：管理一家规模不大的汽修店，为小区的居民们提供快修、换胎、洗车等服务。

在杰克小店的门口，总会停着几辆过气的二手车。除了小区日常的汽车照料外，杰克还提供二手车的置换、购买，新车的销售等服务。当然，新车一般都需要预定。

杰克是澳大利亚一家知名汽车厂商的员工，这家厂商虽然自己也制造汽车及配件，但更多的业务集中在车辆的贴牌销售上。比如，将通用、福特等厂商的汽车贴上自己的品牌销售出去。因此，将这家厂商看作是一个专门的汽车零售公司也不为过。这家厂商通过众多像杰克这样的员工，使自己的销售触手遍及澳大利亚大量社区。

润华集团CIO张小兵在讲述杰克的故事时，眼中充满期待。在张小兵看来，杰克掌握的是真实、有效的客户资源；杰克做的是更加到位的客户关怀；杰克带来的是更好的业绩和更多的利润；而在社区居民的眼里，关于汽车，首先想到的是杰克，然后才是生产商；杰克们做的事情，正是润华集团期待的一种销售模式。

旧模式与新挑战

润华集团是山东最大的乘用车4S店连锁企业，旗下拥有十几个汽车品牌的数十家4S店，遍布山东全省。在济南地区，润华集团还有着20余家汽车快修店。

对于故事里的杰克而言，拥有客户资源是再平常不过的一件事情了；对于张小兵来说，虽然拥有客户，但想要真正拥有客户资源，并将客户资源运用起来，在过去很多年是一个艰难的挑战。

这个挑战表面来看，来自于各4S店中的IT系统，事实上挑战来自于4S店的经营模式。

在汽车市场，只有获得了汽车厂商的经营许可，才可以开设4S店。在10多年的时间里，润华陆续开设了一家又一家店。每开一家店，强势的生产商都会安装自有业务系统，并要求润华必须使用这些系统工作，否则将面临处罚。这些系统与厂商自己的系统实时连接，实时传送数据。不同品牌的4S店，系统自然不同，即使是同一品牌的两家店之间，系统也互不相通。润华的数十家4S店，彼此孤立运行，系统的种类达到了20多种。

虽然依靠厂商系统，各店能够很好地开展业务。但从润华集团的角度来看，其并没有统一的业务平台，无法从全局运营和管理公司。更为关键的是，润华也不真正拥有客户资源，因为数十万的海量客户数据分散在各个系统当中，不允许提取，更难以做挖掘和分析。

运营公司与掌控客户，其实是一枚硬币的正反两面。作为一家经销商型的公司，成功的运营模式，应当是由客户驱动的。

外部环境也决定了掌握和运营客户资源迫在眉睫。

近年来，汽车市场竞争日益惨烈，单车销售成本不断增加，价格战大行其道。中国的汽车销售告别了过去只要一拿到厂商许可，开设了4S店，就可以日进斗金的时代了。按照张小兵的调查，很多业内此前经营业绩较好的单体4S店，开始出现转让或倒闭现象。而各汽车厂商为4S店制定的销售任务，依旧高高在上。一方面，汽车销售是资金密集型业态，厂家把货压给4S店，4S店销售不畅，资金成本难以承受；另一方面，4S店完不成任务也就很难从厂商那里获得更多的支持。很多过去的拳头产品，市场表现也乏善可陈。例如，为了完成任务，丰田的一些车型，4S店目前都是在亏损销售。具体到润华，其汽车版块的年销售额虽然在百亿元之上，但毛利率仅在3%左右。

“汽车是一种很特殊的产品，没有一种产品像汽车这样，在完成了销售之后，客户还会与销售商之间保持如此紧密的联系。与家电、手机等厂商不同，汽车厂家不面对客户，不论是销售、维修，还是其他的服务，都需要通过经销商来完成。”张小兵说，4S店想要生存，就必须把利润点从前端的汽车销售向后端迁移。例如，从装具的销售、二手车的置换、保险、汽车金融、维修等方面发掘更多的利润。

要做到这些，首先要做的事情是把客户资源“抢”过来。

谁的客户

一些强势厂商，如上海通用、上海大众等对客户资源的管控度之高，超乎想象。以大众为例，在润华大众4S店的系统中，大众掌控的客户数据涵盖了已成交用户和所有潜在用户。

厂商之间的对决是残酷的。以升级购车为例，通用希望将自己的高端客户资源迁移到凯迪拉克，丰田希望将自己的高端客户资源迁移到雷克萨斯，大众在新帕萨特之上没有相应的车型，但也不希望自己的客户资源流失。

没有厂商希望4S店将自己的客户资源引导到其他品牌，但对于润华而言，购买什么品牌并不重要，重要的是在润华购买。

厂商将客户资源视为自己的禁脔，给了张小兵当头棒喝。从1993年进入润华到2006年之间，张小兵一直负责润华的信息化建设。2006年，张小兵调任润华济宁区域销售总监。

当时，张小兵下辖的一家广汽丰田4S店开业。张小兵希望在旗下各店系统中筛选一些目标客户，做有针对性的告知和营销，厂家对此则不予理睬。虽然在每家店，张小兵都能看到客户界面，可是面对数万客户资料，却无从筛选。

润华的区域销售总监、各店店长们，此前对这一问题已深有体会，且渐渐习惯，因为没有好的办法，也就将其看作是最为正常不过的事情。

张小兵认为信息化可以解决这个难题，虽然店面很分散，客户资源有几十万，人工二次录入客户资料的工作量极大，但通过流程安排，通过体系搭建，依靠成百上千的销售顾问，是可以实现润华自有客户系统搭建的。

在济宁，张小兵做了初步尝试，建立了区域小型的客户系统。他也多次与公司各个层级的人士沟通，系统需求逐渐整理了出来。

在张小兵看来，润华系统与厂商系统应当有本质的区别。厂商系统的本质不是为4S店提供经营管理服务的。厂商最关注的是销售了多少新车，销售了多少配件；而4S店最关注的是客户的贡献度。厂商系统中的客户贡献度，绝不是客户对4S店的真正贡献度。厂商不关注的，往往是4S店关注的：比如客户维修的工时、客户购买的养护用品、客户的贷款购车、客户的保险、客户的二手车销售等。即便厂家允许从其系统中筛选忠实客户，结果也会荒腔走板。比如，一个客户购买了几辆捷达车，对厂商来说是忠实客户，但对4S店来说，往往不是，因为客户购车之后，可能再也不会回来了。

2009年张小兵调任润华集团CIO，同时负责润华集团汽车版块的行政、工商法务、资产管理、大客户、运营等业务，相当于兼任润华汽车运营总监，以便更好地推动IT变革。

在张小兵的主导下，润华开始了大规模IT建设。在他心目中，完美的信息化系统应当围绕经营客户展开，同时服务企业经营管理，让每个底层业务的财务、业务等信息流能实时直达上层，公司将管控到经营过程中的每个节点，同时公司各层级的运营也会实现规范管理。

这个大的IT平台激发了润华决策层的野心。他们提出了“全生命周期、全价值链”的口号，希望润华凭借系统在客户用车的全生命周期为客户提供服务：一是让客户在某辆单车的生命周期内，一直在润华上保险、保养、维修；二是在客户自己的生命周期内，每一辆车都在润华完成交易，二手车在这里置换，新车在这里购买，并完成所有后续服务。润华希望掌控客户与车的全价值链。

“信息化的最高目标，就是通过IT带来经营模式的改变。”张小兵说。

客户漏斗

张强是润华集团的会员，买车的时候，他曾去了通用4S店、丰田4S店，后来他购买了大众的一款车。事实上，他前后去的三家店都是润华旗下的门店，张强对此并不敏感。

但在润华的三家4S店，三个销售顾问对张强的各种信息越来越清晰，他们彼此知道他在哪些车型间犹豫，犹豫的原因是什么，知道他的职业、年龄、偏好等各类信息。

张强的潜客层级也在润华的系统中由C级调到了B级，再调到了A级，最后交易达成，成为正式会员。

润华提出了双品牌战略，在汽车厂商品牌之外，突出润华品牌，希望客户认知润华。虽然张强实现了成功交易，但对润华而言，张强似乎并没有认知这个品牌，对此润华并不气馁。

张小兵和他的同事们按照“客户漏斗”的想法制定了一套体系，主要目的是“不放过”每一个来店和来电的客户。

这些客户一旦与润华4S店有所接触，销售顾问就会将其信息录入系统，成为最初级的潜在客户。销售顾问会根据与这个客户接触的持续深入，不断录入新的信息，并调整客户的层级。这是一个必须的工作，因为随后的交易实现，必须要从潜客库中调取完备资料。

对于不同层级客户的维系，润华都有规定，例如C类客户要保证每个月至少跟进一次，B类客户要保证每周至少跟进一次，有可能马上成交的A类客户则要求每天跟进一次。

润华鼓励不同店之间的销售互相竞争，顾客的信息在这个过程中会越来越完善。对于每个销售顾问，润华要求其每周筛选手中的潜在客户，使其规模不超过100人，以保证每个客户都能得到很好的服务，如果自己不做筛选，系统会进行智能强制筛选。

销售顾问可以将自己认为高附加值的客户留下，并将低附加值的客户转出。客户数据一旦转出，就进入了数据库重新分配，这些客户如果在另一个销售手里产生了交易，原来的销售顾问也会获得一定的奖励。

系统也会对来店的客户做出智能判断，是谁的潜客会自然分配给这个销售去接待。系统还会保证销售顾问的客户量，会不断给客户不足的销售分配潜客。

当然，总有一些客户似乎永远无法达成交易。在润华，这些客户被称作“战败客户”，将进入DCC电话营销环节。由于战败客户的规模庞大，而汽车销售的专业性又强。润华并没有采用call center的形式，而是在每个店里组建了DCC小组。这样的小组一般由4个人组成，一个人负责呼进业务，两个人负责不断呼出，第四个人是销售顾问。DCC小组招来的客户，由第四个人负责接待。

这个完全由信息化部门提出来的方案，取得了不错的成绩。在凯迪拉克4S店，试点第一个月，该店的销量就提升了25%。

此前，润华集团对这些客户只是简单地进行战败原因分析，而没有继续跟进，DCC电话营销不仅能了解客户更真实的想法，也能有针对性地为每个犹豫的客户做出销售方案。

这就像一个漏斗，一层层去筛选客户，不放过每一个机会。张小兵说，对于润华来说，IT技术是否先进并不重要，关键是要看这个技术能为业务带来什么。“而且，光有技术是不行的，还要靠体制来保障，靠模式来支撑。”他说。

全生命周期

在将潜在客户变为正式会员之后，对于润华而言，一切才刚刚开始。

所有买车的客户都将成为润华的会员，从这一刻起，润华的系统才开始真正计算这个客户所能带来的价值。

客户将获得一张会员卡，客户在润华的每一次消费，每一个业务的办理，都会按照一定的规则积分。积分越高，意味着客户带给润华的价值越多，客户的层级也就越高，其享受到的服务也会越多。比如，润华会为积分高的客户在保险到期时，预先垫资购买保险；也会组织他们参加一些高价值的免费活动等。

对于张小兵和润华的客户服务团队而言，基于客户数据的挖掘和分析工作正在进行。

张小兵有一个困惑，对于客户数据的分析，最难的是那些隐含信息的挖掘。比如客户选择购买别克汽车，他看重的是这系列车型的安全性，那么是什么因素导致客户更看重安全的呢？

“这些隐含的信息很难从表面的数据分析出来的。”张小兵说，一旦破解了这个秘密，就会迅速提高成交率。在他看来，往往只有那些积分高的老客户，在长期服务之后，润华才有希望破解这些秘密。针对这些秘密，润华才能为客户制定出全生命周期的服务策略，这才是良性发展的客户关系。

因此，在张小兵的主导下，润华的销售顾问们，目前更多关注的是延期的销售，比如客户在购车后，向客户推销含有一定金额的保险卡，客户在购买之后，将获得一年的免费保险，但是卡里的金额需要在第二年、第三年使用。

类似的销售策略有很多，遍及润华的各个业务板块。主要目的是通过放弃一部分当期成本来长期捆绑客户，让客户把所有的服务都放到润华。

对一个客户而言，他每年按时保养、按时上保险，几年后能带给润华多少利润，润华应当付出多少维系成本，都是可以被核算的。

在上线了CRM、供应链等各种信息化系统之后，润华根据客户数据的分析和筛选，也做了大量有针对性的营销活动。

另一个由IT直接驱动的业务是车联网，这也被张小兵看作是润华未来竞争的杀手锏。

现在的张强已经能够充分认知润华的品牌了。

每次张强开车来到位于济南西站附近的润华大众4S店保养时，店门侧的显示屏都会打出欢迎的字样，并提示张强由几号前台来为其服务。大多时候，在他停好车的时候，服务人员就会出现在他的车边上。

服务人员会告诉张强，这段时间他跑的高速比较多，轮胎磨损较大；或者会告诉张强，这段时间他在市内堵车路段行驶较多，油耗明显增加。不论是何种情况，服务人员都会向张强提出具体的保养计划。

车辆的这些情况，张强其实是清楚的，在他的手机上装有一个APP。通过这个APP，张强能够了解自己车辆的各种状况，实时检测到车辆的健康情况，了解车辆的油耗，分析自己的驾驶习惯，了解车辆的违章情况，车辆的过往行驶路径等。张强还可以通过这个APP导航，远程防盗，发微薄，将自己的油耗信息、车辆信息等，发到一个车友群里互动。

对于张强来说这更多是一个玩的东西，但他是在买车的时候，锁定了润华三年的保险服务，才获赠了后装车联网设备。张强的另一个代价是每个月要向中国移动购买1个5元的流量包。

以前的车联网业务大多由厂商主导，或由运营商推动，润华开启了车联网服务的一种新模式。

所谓的车联网业务，其背后的本质是，润华集团向客户“销售”了一个产品，并在提供一些服务的基础上，增加客户的黏性，让客户更多的来店，更多的消费。

对于润华来说，正是因为其有着能够为汽车提供落地服务的能力，才成为了这个车联网业务的主导者。山东移动作为润华的合作伙伴，正在推广这项业务，所有办理业务的用户的服务落地，都将由润华来提供。更多的客户将绑在润华的服务序列当中。

王恒超是车联网项目的参与者，在他的眼中，这个业务后续还可以提供大量的本地生活信息服务，也可以在车辆经过某地时，提供一些附近街边及时的广告信息服务等。一个充满想象力的图景正在展开。

张小兵说，对于客户的经营，他发现自己开始摸到门路了。他说：“任何一个技术和业务的推广，肯定是双赢才可以。”