◎文/李 清

以“服务”颠覆餐饮传统经营模式
——海底捞“以人为本”的企业文化

◎文/李 清

海底捞是一家大型跨省直营餐饮品牌火锅店，以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色为一体，从1994年四川简阳的一个四人小铺的街边小摊，一跃成长为南北遍地开花的连锁餐饮企业，用口碑和事实创造了餐饮行业的一个神话。海底捞近乎“变态”的服务，为火锅业的“革命时代”注入一剂猛药，以服务为先导颠覆餐饮传统经营模式，成了企业管理界津津乐道的经典话题。

2004年7月，海底捞进军北京，以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。十八年来，公司已在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳等全国16个城市拥有75家直营店。2012年，海底捞成功签订了美国、新加坡两家店铺合同。海底捞独特的服务和管理方式，带来的不只是一家餐馆，也是一种不一样的餐饮文化。为了学习海底捞，北京火锅店老板几乎都去过海底捞吃过饭，还有的火锅店干脆派卧底到海底捞当服务员，可是依然没有把海底捞的精髓学到。

以“顾客”为本，将服务做到极致

海底捞的顾客多、服务好，服务员总是保持微笑。他们乐观、主动，还带着强烈的自豪感，他们含笑的眼神中传达出真诚欢迎您的意涵，想让你满意的意图很强。海底捞有很多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以免费享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务，免费享受水果拼盘、饮料，上网，玩扑克和象棋。客人说：“这里的价钱公道，分量足，还能点半份菜！”有的说：“海底捞的卫生好，桌子从来不油腻，擦得比家里都干净；厕所里没有味儿；厨房里面都让人参观，吃着放心！”有的说：“我第二次去，那几个服务员就能叫出我的姓名称谓；第三次去，他们就知道我喜欢吃什么！” 有的说：“这个店就是跟别的店不一样。吃火锅眼镜容易有蒸汽，他们给你擦眼镜的绒布；头发长的女生，给你系头发的皮筋套，还是粉色的；手机放在桌上容易脏，给你专门包手机的塑料套。”有的说：“我就愿意吃他们的火锅，料正，汤好，味道独特。”还有的说：“到海底捞吃饭开心，他们的服务员总是笑呵呵的！”

管理是实践的艺术，这是创始人张勇在偏僻的四川简阳火锅店里摸索出竞争差异化战略。他不仅懂得差异化战略，还把差异化成功地做了出来，摸索出自己特有的管理方法。

张勇认为“客人是一桌一桌抓的”，来吃火锅的客人有的是情侣约会，有的是家庭聚餐，有的是亲友聚会，有的是商业宴请，要根据客人的不同需求用不同方法去感动客人。让顾客感动就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。海底捞管理的精髓恰恰是，为了让客人满意，员工可以超越流程和标准，对不同的客人实行差异化服务。

制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，抑制了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的快感和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。海底捞让员工在工作中充满创造性，强调与顾客的互动。在海底捞，鼓励员工与顾客的互动，让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始，每个员工都可以给客人擦鞋（只要顾客需要），在这里，擦桌子、下面条都变得极具表演性、观赏性。公司鼓励员工创新发明，谁的发明创造还可以以员工的名字来命名。公司给予员工一定的权力，普通的服务员都有免单权，退菜权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个 “管理者 ”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。如果把员工的心留下，再把权力交给员工，员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这，恰恰是海底捞的核心竞争力。真正的核心竞争力是难以复制的。

以“员工”为本 ，形成“家”文化的氛围

企业为了让员工享受到其本应有的幸福感与成就感，通常的办法是用亲情与温情打动基层员工，但这种近似于软绵绵的洗脑方式难以持久。张勇认为让顾客幸福，就必须先让员工幸福。在海底捞，张勇认为：人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标：“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两位。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。张勇在海底捞内刊上发表的文章中多次提到“人生而平等”这 5个字。

海底捞把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规小区，还可以免费上网，有专门的宿舍管理人员打扫卫生。天气冷了，会有人熬姜汤；晚上回来迟，宿管阿姨会一直等你；过生日.会有人第一时间想着为你祝福。海底捞服务员的收入高于同行业一般水平，而且会有奖金，直接寄给老家的父母；海底捞考虑到晚上下班晚，是管 4顿饭，而且饭菜的质量都不错。 海底捞成了背井离乡打工者的第二个家，成功地创造了一种“家”的文化，这种“家文化”氛围下，员工能全身心投入到工作中去，大家每天都很开心。这种开心是发自内心的， 海底捞员工的笑容要比一般五星级酒店的员工真诚。

对人的尊重是信任。而信任的工作标志就是授权。海底捞充分授权，鼓励创新服务内容：张勇在海底捞公司的签字权是 100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有 30万元的签字权；店长有 3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

海底捞员工的主体是农民工，自然是最渴望公平的群体。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞追求公平的企业文化准确地切中了他们这一精神诉求。海底捞所有管理干部必须从服务员干起的这条铁律，让没有学历、但有管理潜能的员工，通过公平竞争晋升到管理职位改变了命运；有业务能力的人，也可以通过后勤晋升通道，成为财务、物流和维修等业务人员而改变命运。海底捞除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工在海底捞的发展提供了职业发展空间，也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。“心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。”这首歌的歌名叫《携手明天》，是海底捞的店歌。

张勇要求海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。成为正式的海底捞员工，要作如下宣誓：我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意真诚，因为我需要问心无愧；我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；我坚信，只要付出总有回报。

海底捞梦想：坚守以人为本，做中国火锅第一品牌

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”海底捞没有采用吸纳风险投资、加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做得很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。因为现在店的数量很多，要靠层层的干部去管，而有些严重的问题却不能及时发现。还有一个困扰，是怎样在标准化的制度管理和员工创新意识之间寻求一个平衡点、在制度化和流程化的同时，保护创新意识。此外，怎样将人才的培养速度和新店的扩张速度匹配也是要考虑的问题。因为大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。海底捞每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，多年来开新店需要的资金总是绰绰有余，而人员的培养速度相对落后。

然而人们相信：只要海底捞坚守外以顾客为本、内以员工为本的“以人为本”企业文化，上述难题都能一一迎刃而解，海底捞的梦想定能渐进成真！