● 邹竹峰 杨紫鹏

真实型领导对员工建言行为的影响
——建言效能感与领导-部属交换的作用

● 邹竹峰 杨紫鹏

本文考察了真实型领导对员工建言行为的影响，尤其是建言效能感在二者之间的中介作用以及领导-部属交换的调节作用。本文以长三角地区15家中小制造企业的231名下属及其直接领导为研究对象，研究发现：（1）真实型领导对员工建言行为有正向影响；（2）这种影响是通过员工的建言效能感发生的；（3）领导-部属交换在这一影响过程中起调节作用，即对那些与领导有高质量交换关系的员工来说，真实型领导对建言效能感有相对较强的影响，进而对建言行为有较强影响。

真实型领导 建言行为 建言效能感 领导成员交换

一、问题的提出

建言行为（voice behavior）是学术界提出的一个新概念，它是员工以改善组织环境为目的、以变化为导向，富有建设性的言语行为。研究发现这种行为对员工、团队和组织有重要促进作用。因此，对建言行为影响因素的考察是学术界的一个热点问题。

领导者是员工建言的目标对象，因此，领导方式是激发员工建言的重要因素。真实型领导（authentic leadership）是近年来西方学者在总结积极心理学、积极组织学和道德学基础上提出的一种新型领导理论（Gardner et al.，2011），它是把领导者的积极心理能力和高度发展的组织情境结合起来发挥作用的领导方式，是所有积极领导的源构念（Avolio & Gardner，2005）。作为积极领导的典型代表，真实型领导相比其他领导方式更能解释员工建言的发生。可惜，目前研究并不多见。本文试图考察二者的关系，并进一步从个体（individual）和对子（dyadic）层面揭示二者间的作用机制。

首先，作为一种主动行为，建言需要内在推动力。个人只有相信自己能够建言，且建言行为能够产生预期效果，才会做出建言行为。因此，建言效能信念是建言行为的重要基础。现实中，组织成员由于担心职业发展、与领导关系疏远或因担心被嘲笑而不敢提出自己的观点和想法，其实就是建言效能感低的表现。因此，本文从个体层面推论：真实型领导通过影响员工的建言效能感，进而影响员工建言，即建言效能感在真实型领导与员工建言行为之间起着重要的中介作用。

其次，我们提出了真实型领导与员工建言行为关系的一个边界条件：领导-部属交换。中国是一个“关系导向”的社会，组织中员工与领导的关系会在很大程度上影响员工的各种行为。不可避免地，圈内和圈外员工在面对相同的领导行为时产生的建言效能感会有很大程度的不同，因此，本文从二元层面推论：领导-部属交换调节真实型领导对员工建言效能感的影响，进而调节真实型领导与员工建言行为的关系。

总体来看，本研究将围绕“如何促进员工建言行为”这一主题，从真实型领导和员工建言行为的关系出发，将建言自我效能感和领导-部属交换引入到真实型领导与员工建言行为的关系之中，构建员工建言机制模型。本文的研究模型如图1所示。

图1 研究模型

二、文献回顾与假设

（一）真实型领导与员工建言行为

真实型领导具有5个基本特征：开放的经验、适应性和灵活性、信任内在经历、自由、创新（Kernis，2003）。这些特征使真实型领导能正确地认识自己，遵从自己内心的真实想法，并且言行一致。真实型领导会与下属建立信任的关系，下属能在真实型领导面前讨论自己真实的想法和观点，并且丝毫不担心真实型领导会无视他们的意见，甚至采取报复手段。

Walumbwa等（2008）指出真实型领导包括四个成分：自我意识、关系透明、平衡加工和内化的道德观念。首先，自我意识强的领导者的个人行为与价值观、偏好和需要具有自我一致性。他们不通过虚假取悦他人以获得回报或逃避惩罚，而是清楚地认识自身的优势和弱势，明白自己在决策和解决问题时的局限性。因此，他们鼓励下属员工自我表达，支持自主性、接受非传统和打破常规的想法，接受下属的质疑与挑战。其次，关系透明的领导者善于通过增强团队和组织对核心价值观和道德感的认同，与下属员工建立动态互动的真诚关系（Walumbwa et al.，2008）。他们与下属员工公开分享彼此信息和真实想法，坦率、真诚，尽量减少双方间的冲突或不正确情绪，消除下属员工建言的不利因素。第三，平衡加工的领导者对外呈现真实的自我，并能够公正，无偏差地评价任何信息包括下属的表现，不会对个人和外部信息进行否定、扭曲、夸大和过滤（Kernis，2003）。下属员工会增强对真实型领导的信任，自由地分享信息，表达真实的想法和情感。第四，具有内化道德观的领导者根据道德标准和内化的价值观而不是群体、组织和社会压力进行决策，强化自身的道德观念，以道德准绳来要求自己。Walumbwa和Schaubroeck（2009）的研究显示伦理型领导与员工建言行为之间显著相关，而伦理正是真实型领导内化道德的一个部分。Avolio和Gardner（2005）认为真实型领导能通过榜样作用和社会影响过程，用自己的高道德水平、坦诚和正直影响下属的信念和价值观念，因此当组织面临难题和挑战时，组织成员更加注重组织整体利益，忽视自身的利益风险，从而敢于产生能改善组织的建言行为。由此可见，真实型领导4个成分对员工建言行为都有影响。因此，本文提出：

H1：真实型领导对员工建言行为有正向影响。

（二）建言效能感的中介作用

Kish-Gephart和Detert（2009）基于自我效能感的研究，提出“建言效能感”概念，它是指“个人对于自己能否取得建言成果的信念”，其实质是个人在工作上能否胜任建言角色，并且相信建言能收到良好效果等。这一信念不仅针对行为结果，还针对行为过程。

考虑到建言行为可能带来的成本以及不确定性，员工需要具备坚定的自信心面对现有的组织、管理提出挑战。作为一种心理资源，一般自我效能感对各种心理状态和行为都具有普遍的积极意义，也包括员工建言行为自我效能感随着具体任务和情境的变化而变化，特定领域的效能知觉与行为具有更紧密的联系（Bandura，1997）。因此相比一般自我效能感，建言自我效能感对建言行为的预测性更强。段锦云等（2012）证实建言自我效能感在一般效能感与建言行为之间起中介作用。员工在建言前，会针对特定的对象和情境，并结合以往的经历，对能否控制建言过程以及取得较好的建言结果进行评估，在整合这些评估结果后形成建言效能感，并依此来判断选择是否建言。

目前，关于真实型领导与建言效能感的关系还没有专门的论述与研究。Rego等（2012）的研究表明，真实型领导与员工心理资本之间存在密切关系，而建言效能感属于心理资本的内容。此外，真实型领导表现出来的高道德水平、坦诚、正直以及透明的关系会增强下属员工建言的信心。Kish-Gephart等（2009）指出建言效能感的来源之一是过去建言的成功经历，真实型领导鼓励员工发表自己的意见和想法，甚至是质疑的观点，并且善于采纳这些观点，这将会持续提高下属员工的建言效能感，同时，成功的建言经历同样也会增强自我的建言效能感。当建言效能感高时，员工会认为有能力去建言，并预期会取得较好结果；相反，当建言效能感低时，更容易产生沉默行为。由此，本文提出：

H2：真实型领导对员工建言效能感有显著正向影响。

H3：建言效能感在真实型领导与员工建言行为之间起中介作用。

（三）领导-部属交换关系的调节作用

与领导者关系的好坏对员工建言可能有一定的影响，与领导有高质量交换关系的成员将会获得更高的自由度，拥有更大的决策权和更多的支持。这类员工会更多地与领导产生共同利益感，具有更高的组织认同感，并表现出组织公民行为（王震等，2012）。

在“关系导向”的中国组织中，“圈内人”之间的关系远远超过了西方单纯地依附于领导-部属往来的情感交流，已拓展到工作之外更加密切的私人情谊中（刘军等，2008）。当领导者展示平衡加工信息、个人诚实和真实关系定向时，与“圈内人”的关系将促进更大的价值一致性，“圈内人”会更多地感受到领导真实性，他们与真实型领导之间将拥有更高水平的信任和积极情感，进而加强“圈内人”建言的信念，更多地相信自己的建言行为会被领导接纳。对“圈外人”而言，即使领导是真实性的，由于对自身组织成员身份的怀疑以及对组织的疏远，会较少感受到领导真实性，从而无法产生对组织和领导产生情感上的归属感和认同感。“圈外人”会出于谨慎担心自己建言的意图被领导曲解，从而建言效能感的提高会不如“圈内人”那么高。因此，领导-部属交换关系会调节真实型领导和员工建言效能感之间的关系。更进一步地，这种调节作用会扩展到员工最终的建言行为上。由此，本文提出：

H4：领导-部属交换关系在真实型领导和员工建言效能之间起调节作用。

H5：建言效能感在真实型领导与领导-部属交换关系的交互效应对建言行为的影响中起中介作用。

三、研究设计

（一）问卷设计与研究对象

为避免共同来源偏差，调研采用上下级配对方式收集数据，设计了2套问卷。问卷1测量员工对其直接领导真实性的感知、建言效能感以及与领导的交换关系，问卷2由员工的直接领导填写，以测量员工的建言行为。我们选择了南京、苏州、上海等市的15家中小制造企业员工为调研对象。在数据收集过程中，对整套问卷进行编号，并通过问卷编号对属于一套问卷的调研结果进行统计。

本研究共发放问卷300份，收回263份，回收率为87.7%。剔除缺失问卷以及无效问卷，最终获得有效问卷231份。从调查的样本来看，男性员工占58.9%，女性员工占41.1%；年龄方面，30岁以下占77.1%，31-40岁占19.5%，41岁以上占3.5%；工作年限方面，5年以下占73.2%，6-10年占17.3%，11年以上占9.5%；学历方面，大专以下占24.2%，本科占65.4%，硕士以上占10.4%；职务方面，普通职工占63.2%，基层管理占28.1%，中层以上管理占9.7%。

（二）研究工具

真实型领导的测量采用Walumbwa等（2008）编制的四维16题量表。此量表已被用于中国情境下，具有良好的信效度。本研究采用李克特6点计分，“1”代表“完全不同意”，“6”代表“完全同意”。内部一致性系数为0.93。

建言行为的测量采用Liang等（2012）开发的问卷，共10题，包括“这名员工积极向单位领导反映工作场所中出现的不协调问题”等。采用李克特6点计分法，“1”代表“完全不同意”，“6”代表“完全同意”。内部一致性系数为0.89。

建言效能感的测量采用国内学者段锦云等（2012）编制的量表，共7题，包括“我的看法能引起我的直属上司的关注”等。采用李克特6点计分法，“1”代表“很没信心”，“6”代表“很有信心”。内部一致性信度系数为0.90。

领导-部属交换关系的测量采用Gracn和Uhl-Bien（1995）编制的量表，共7题，包括“我的直属上司非常了解我的潜力”。采用李克特6点计分，“1”代表“完全不同意”，“6”代表“完全同意”。内部一致性系数为0.94。

（三）共同方法偏差检验

在员工问卷调查中，所有题项由同一被试填写，可能存在同源偏差。本研究采用Harman单因子检测法来检验数据的同质性。将员工问卷的所有题项一起做因子分析，结果发现，不进行旋转的第一个主成分仅解释了30.8%的方差，表明不存在严重的共同方法偏差。

四、研究结果

（一）描述性统计与相关系数矩阵

表1是变量的均值、标准差和相关系数矩阵。结果表明，建言行为与真实型领导（r=0.49, p<0.01）、建言效能感（r=0.53, p<0.01）和领导-部属交换（r=0.37, p<0.01）显著相关，真实型领导与建言效能感（r=0.54, p<0.01）和领导-部属交换（r=0.25, p<0.01）也显著相关。

表1 主要变量的均值、标准差和相关系数

（二）假设检验

在相关分析的基础上进行回归分析。我们采用分步法检验中介效应。首先，如表2模型5和模型2所示，真实型领导显著正向影响建言效能感（β=0.511, p<0.001）和建言行为（β=0.555, p<0.001）；其次，模型3表明在加入建言效能感后，真实型领导对建言行为的影响降低（β=0.336, p<0.001），说明建言效能感部分中介真实型领导对建言行为的影响。Sobel检验结果（Z=2.64, p<0.001）进一步证明真实型领导通过建言效能感影响建言行为，假设1、2和3得到验证。

表2 建言效能感对真实型领导与员工建言行为的中介效应分析

为证实领导-部属交换在真实型领导与建言效能感间的调节作用，我们采用层次回归的方法。如表3的模型2所示，真实型领导（β=0.355, p<0.001）和领导-部属交换（β=0.612, p<0.001）对建言效能感均有显著正向影响；模型3表明二者交互项对建言效能感的影响也显著（β=0.217, p<0.001），说明高质量领导-部属交换会增强真实型领导对员工建言效能感的正向影响。H4得到证实。

模型6给出了有中介的调节效应分析。结果发现，加入建言效能感、建言效能感和领导-部属交换交互项后，建言效能感对建言行为有显著影响（β=0.271, p<0.05），但真实型领导与领导-部属交换交互项变得不显著（β=-0.020, ns），表明真实型领导和领导成员交换的调节效应完全通过建言自我效能起作用。H5得到验证。

五、结果与讨论

基于中小制造企业231组领导者-下属样本，本文探讨了真实型领导与员工建言行为的影响机制。结果发现：（1）真实型领导对员工建言行为有着显著正向作用。（2）建言效能感在真实型领导与员工建言行为间起中介作用。（3）领导-部属交换正向调节真实型领导对建言效能感的影响，高质量领导-部属交换会增强真实型领导对员工建言效能的正向影响。（4）真实型领导对员工建言行为影响过程中的调节作用是通过建言效能感的中介作用来实现的。

总体来看，本研究构建了一个概念模型，该模型将真实型领导、领导-部属交换、建言自我效能和员工建言行为进行了整合。组织中的真实行为对组织的长期发展和竞争优势有重大意义。以往研究显示，真实型领导能显著影响下属员工的态度和行为（Gardner et al.，2011）。本文发现真实型领导还能促进员工的建言行为。员工建言行为不仅依赖认知风格、人格特征，也取决于组织情境的有效刺激（Fuller et al.，2006），特别是直接领导的影响。真实型领导鼓励下属员工自我表达，支持自主性、接受非传统和打破常规的想法，接受下属的质疑与挑战，从而促进员工建言行为产生。此外，他们与员工建立透明关系，公正和无偏差地评价任何信息包括下属的表现，这样有利于消除员工建言的顾虑，打破员工建言的障碍，增进员工建言的行为。因此，本研究为组织建言行为文献提供了借鉴意义，深化与丰富了真实型领导理论。

本研究对自我效能感研究也有所贡献。自我效能感是随着具体任务和情境的变化而变化的，针对特定领域、特定任务、特定问题的自我效能感对于行为和绩效具有预测性。本文检测了建言自我效能感对建言的预测能力。建言是一种角色外行为，考虑到其可能带来的成本以及不确定性，它需要动力或驱动因素来实现。建言自我效能正是促进员工建言改进组织现状的责任感和主人翁精神的驱动力，高自我效能的员工往往拥有坚强的信念，他们相信自己的建言行为会取得积极的成果。我们的研究显示了这一预测性，并进一步证实了建言自我效能在真实型领导、领导成员交换和员工建言行为之间起中介作用，为后续研究拓展了思路。

表3 被中介的调节效应分析

本研究还在一定程度上丰富了领导-部属交换理论研究。与领导者有高质量交换关系的的员工更能信任并理解他们的领导，因此能更加自由、坦率地表达自己的想法和观点，并且无需担心被领导误解，因而做出建言行为。以往大部分研究探讨的是这种交换关系对建言行为的直接影响。我们的研究则探讨了领导-部属交换的调节效应，即当员工拥有高质量的领导-部属交换关系时，真实型领导对员工建言行为的正向影响会加强，这是本研究贡献之一。

本文具有一定的实践意义。真实型领导对受测者员工建言行为有显著积极的正向影响，提示在企业经营实践中提高管理人员的真实领导水平，对于促进员工建言行为的产生是有积极指导意义的。同时，组织通过实施一些措施来培养或提升领导的真实性水平，比如，通过建立多方位的反馈渠道能够加强领导者的自我意识，角色扮演以及无领导小组讨论等方式促使领导者理解下属的想法，帮助他们无偏差地平衡加工信息。

本研究有一定局限性。首先，真实型领导作为一种新型领导理论，还有许多值得研究的问题，比如真实型领导对于团队或者组织的影响。第二，针对真实型领导与建言行为的影响机制，本研究只验证了建言自我效能的部分中介效应，其他部分的解释机制还有待涉及。最后，本文只考虑了领导-部属交换的调节作用，未来研究还可以引入更多的调节变量，考察真实型领导作用效果的权变性。

1.段锦云、魏秋江：《建言效能感结构及其在员工建言行为发生中的作用》，载《心理学报》，2012年第10期。

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The Effect of Authentic Leadership on Employee Voice Behavior: Mediated by Voice Efficacy and Moderated by Leadership-Member Exchange

Zou Zhufeng and Yang Zipeng
（School of Business, Nanjing Normal University）

Based on 231 superior-subordinate matched samples in manufacturing corporations, the study explores the impact of authentic leadership on employee voice behavior. Moreover, the mediating effect of voice effcacy and the moderating effect of leadership-membership exchange are also testifed. The results show that, authentic leadership has positive effect on voice behavior, and the influencing mechanism is partially mediated by voice effcacy. In addition, the effect of authentic leadership on voice behavior is moderated by leadership-membership exchange, and this moderating function is embodied through voice efficacy. Discussions, implications and future research are put forward fnally.

Authentic Leadership; Voice Behavior;Voice Efficacy; Leadership-Member Exchange

■责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

邹竹峰，南京师范大学商学院研究生，研究方向为人力资源管理。电子邮箱：zouzhufeng@126.com。

杨紫鹏，南京师范大学商学院研究生。