文/郭利勇王亮

当前经济形势下煤炭企业发展战略的选择

文/郭利勇王亮

2012年以来，世界经济持续低迷，国内经济形势下行压力加大。国内煤炭市场需求下降，进口增加，煤价大幅下滑，煤炭库存和应收账款持续升高，煤炭企业市场和利润均出现显著萎缩，煤炭行业进入产业结构调整期。煤炭行业经济出现困难局面，一方面是由于国际国内经济形势低迷造成的需求不足，另一方面源于煤炭行业结构性产能过剩、煤炭企业产品结构不合理、煤炭企业生产成本过高等原因。在当前煤炭市场下滑的经济形势下，煤炭企业需要审时度势，研判经济走向，及时调整发展战略，采用调整结构、兼并重组、提高效率、发展循环经济等战略手段，逐步适应宏观经济变化和社会发展需要，在煤炭行业调整期中转型提速，发展壮大。

一、坚持“三创新”，调整产品产业结构，提高企业核心竞争力

我国煤炭企业大部分产品产业结构比较单一，在当前形势下，急需调整产品产业结构。为实现调整产业产品结构的目标，需要坚持“科技创新、管理创新、战略创新”战略举措。

坚持科技创新，实现安全高效发展。实施“科技兴安”战略，开展瓦斯、水、地压等煤矿重大灾害防治基础研究和关键技术及重大装备研发，基本消除瓦斯、水害、矿压、地温对矿井安全生产、稳定发展的影响；高标准建设工程技术研究院、省级技术中心、博士后研发基地和国家级实验基地，加大科技攻关力度，研究重大科研课题，培养造就科技领军人才，形成具有自己知识产权的核心技术；提高非煤产业产品技术含量，提高产品竞争力。

坚持管理创新，淘汰落后产能。按照保障安全、提高效率、节能环保的原则，对存在重大安全生产隐患，经论证在现有条件下难以有效防治的矿井及生产能力低于15万吨/年的矿井，进行逐步关停；对于长期亏损严重，扭亏无望的非煤单位，合理采用砍、封、盘相结合的政策，调整生产布局，减小亏损面，盘活存量资产，积极酝酿企业出路。

坚持战略创新，提高产业集中度，实现跨越发展。围绕战略目标，争取资源储备，保证可持续发展；优先选择建设大型矿井，实现规模效应；根据企业实际情况，重点发展煤基产业链，提高产业关联度；大力扶持物流、房地产、培训、医疗等第三产业，进行整合改造，实现“组团发展。

二、实施“小四化”改造，实现减员增效

随着煤炭企业劳动力成本的不断上升，必须加快信息化应用与发展，走信息化、工业化深度融合之路，调整主业生产工艺组合，多上装备少上人，实施“机械化、自动化、信息化、智能化”等“小四化”改造，实现减员增效。

鉴于我国煤炭企业地质条件千变万化，机械化等“小四化”改造不能采用“一刀切”的方式，需要进一步探索适应本矿区、本企业的机械化装备，例如郑煤集团公司通过不断试验、改型，在不适合综合机械化采煤的块段，推广应用滑移支架配采煤机工艺，投入有限资金，大幅提高了产能，原煤工效比炮采提高了3倍左右，取得了良好效果。在实施煤矿机械化的同时，要加大自动化、信息化在煤矿中的推广应用，实现减人提效，同时确保安全。

三、推广绿色开采，发展循环经济，提高资源综合利用程度

能源与环境问题成为日益突出的社会焦点，发展循环经济，提高资源综合利用程度，成为煤炭企业无法回避的现实，也是我国转变经济发展方式、调整产业结构的必然要求。煤炭企业具有发展循环经济的良好基础，煤矸石、矿井水等资源的综合利用技术早已成熟，煤炭企业可以采用合作、参股等方式，将此类项目交与有经验、有市场的企业进行运作，减少资金和人力投入。

推广高产高效充填开采技术，减少矸石升井；研究三下采煤技术，减少沉陷面积，降低对水体的破坏，实现绿色开采；充分利用国家有关优惠政策，建设低热值煤电厂，形成煤电一体化，降低市场风险；根据煤种特质，发展煤洁净转化技术，适度发展煤化工；充分利用煤炭开采副产品，大力发展循环经济，提高煤矸石、矿井水、伴生矿等资源综合利用程度；紧紧抓住国家对煤层气勘探开发利用的优惠产业政策，积极探索适宜本矿区、本企业的技术路线和产业模式，降低瓦斯对矿井生产的威胁，实现瓦斯的产业开发；建设煤矿循环经济园区，形成零排放的绿色煤矿工业园区。

四、做好兼并重组、资本运作，实现超常规发展

国内外大型企业发展实践证明，仅仅依靠企业自身积累谋求快速发展的可能性微乎其微。尤其是在当前经济形势下，煤炭企业更需要解放思想，转变观念，积极采取兼并重组、资本运作等手段，实现超常规发展。采用横向一体化战略，提高主业规模；选择电力、化工、建材、钢铁、路港等产业作为兼并重组对象，实施纵向一体化战略相结合，实现产业优势互补，提高抗风险能力。在实施企业并购时，资金、人才等都不是最难以解决的问题，最关键的是兼并重组后企业文化的认可和管理模式的融合，只有实现文化的高度认可和管理模式的快速融合，才不至于出现“排异”现象，才能激发职工的主观能动和创新精神，在最短的时间内形成新的经济增长点。

五、再造企业业务流程，提高管理效能

煤炭企业管理架构一般都是沿用矿务局时代的机构设置，管理模式存在僵化、流程繁琐、效率低下等弊端，没有严格形成起运转高效的现代企业管理模式。如部分煤炭企业用工制度、劳动薪酬不够灵活，没有形成有效激励作用；物资供应、设备采购没有真正实现公开招标，且物流速度较慢，无法满足煤矿安全生产快速变化的特点；财务管理、资金支付、项目论证等“三重一大”程序不够规范；管理部门及人员责、权不清，管理制度不精细，责任追究、奖惩考核不到位，管理效率低下。

因此，煤炭企业集团需进一步对企业各项业务流程进行重新审视和再造，明确管理重点和核心职能，减少不必要的管理行为；根据企业愿景和规划目标，科学设置管理岗位，减少管理层级，精简管理人员，降低管理费用；集成分散的管理信息系统，推广办公自动化和ERP等信息化管理系统，提高管理效率；推广绩效管理、目标管理和全预算管理，形成有效激励机制。

（作者单位：郑煤集团公司，华中科技大学经济学院)

（责任编辑：古伟锋）