文/赵宏亮

煤炭企业战略成本管理改进措施与建议

文/赵宏亮

企业战略管理是运用战略思维对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。战略成本管理就是从战略角度来研究企业成本形成与控制的战略。面对激烈的市场竞争和行业低迷状态，加强战略成本管理成为当前我国煤炭企业提升企业综合竞争能力、应对行业危机和竞争性风险的需要，也是降低企业长期成本压力的重要举措。当前我国煤炭企业还存在思想观念较为落后，缺乏战略意识；缺乏有效的战略层面的内外部考评奖惩机制；缺乏价值链分析和准确的成本动因分析；管理工具和手段较为落后，创新力度不够；经济技术一体化机制不完善；信息系统建设落后，不能形成有机整合；战略成本管理的风险防控机制不健全等问题。企业必须针对这些问题，改进和完善相关工作。

一、加强学习与宣传，塑造成本管理文化、提高全员成本战略管理意识

提高员工的参与度，塑造支持企业整体战略的成本管理文化是企业战略成本管理的一项基础工作。首先，通过广泛的学习和宣传，加强全体员工对战略成本管理的重要性的理解和认识，在员工的头脑中树立成本优先的意识。其次，争取高层领导对战略成本管理的认同和重视。战略成本管理要求高层领导从提高企业战略竞争力的角度看待成本问题，任何战略的行动和执行都离不开企业主要负责人的支持，战略成本管理也不例外。第三，通过建立员工的战略成本管理机制，培养战略成本管理文化氛围，用企业文化规范员工的行为，这是全员参与成本管理的“软约束”，也是最具持久竞争力的因素。

二、完善内外部考评机制，营造战略成本管理考评的良好环境

考评内容和考评方法直接决定企业的行为和决策，建立多层次、多维度的内外部考评体系成为当前企业战略成本管理的一项重要工作。在考核指标的设计上，应兼顾企业短期利益和长期发展的需要，在考核指标的选取上，要兼顾定性指标和定量指标相结合，考核的重点和重心应放在如何提升企业的核心竞争力和创造持久的竞争优势上面。

平衡计分卡作为一种考核内容较为全面、指标体系较为综合，尤其是有效连接了业绩衡量、评价过程和企业战略的一种评价工具，在企业的战略成本管理中运用的越来越广泛。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个维度对企业进行综合评价，改变了过去只关注财务指标的短视现象，能从更长远的角度出发，兼顾企业未来发展潜力和内部流程优化设计，从而更好地实现企业的战略成本管理路径。

通过提升考评人员的素质和建立考评工作持续的沟通协调机制为内外部考评创造条件，使得考评工作能够得到有效的执行，同时考评信息反馈的质量得到提高，为下一步战略成本管理的执行和调整提供基础数据支持。

三、针对煤炭产品价值链和成本驱动因素，加强战略管理

1.勘探环节。地质勘探是矿井设计的源头，要通过加密钻孔，多点勘探等方式尽可能多的取得第一手完备的地质资料，为矿井设计提高更多有价值的信息。部分始建于上世纪60至70年代的煤矿，受当时勘探设备和技术条件的制约，钻孔的布置较为疏松，样本信息匮乏，获取的地质信息不充分，导致对资源赋存情况的误判。结果到实际开采阶段才发现，矿井煤炭资源的赋存呈典型的点状分布，给后期开采工作带来很大的难度，开采成本非常之大，导致矿井整体经济效益不高。

2.设计环节。要从全局、长远的战略眼光来进行矿井设计。在设计方案的选取上要做到“瞻前顾后”，充分将技术设计与未来的投入产出比紧密联系起来，优化各项因素，真正做到经济技术的一体化。实际工作中，设计环节的外包往往促使承包方仅从减少设计环节、节约设计成本的角度出发而推出自己认为合理的设计方案，这就需要真正地将备选设计方案与长期利益需求结合起来，不能一味地出于降低短期成本而忽视企业长期利益的实现。

3.井型选择与采掘设备选型环节。

（1）井型的确定很大程度决定着矿井未来的运营成本和安全成本。例如，皖北煤电集团北方公司所辖的麻地梁煤矿在露天矿和井工矿的井型选取上，在征求咨询公司意见的基础上，经过反复论证，最终选择井工矿的开采方式，并在井筒形式的选择上选择斜井井筒，有利于缩短工期，降低建设成本和生产运营成本。

（2）设计产能的大小决定未来是否具有规模经济效益。一段时间以来，很多煤矿建设采用预留产能的设计思路，将“抽压排绞”等系统能力为远期扩能留下很大余地。过大的设计产能可能会出现“大马拉小车”的现象，造成产能浪费，使企业形成大量的沉没成本，增加了运营成本，继而导致总体效益不佳。因此，合理的确定设计产能尤为重要。

（3）井口和巷道位置的确定需要综合企业资源赋存状况等科学确定。如果将主副风井布置在采场附近，采用“急功近利”“有水快流”的开采方式，短期内有利于开采成本的降低和生产周期的缩短，但以后可能需要在更远处开建新井，无疑会增加建设成本，造成在相对长。如果采用传统回采方式将井口布置在回采工作面开始位置，则有可能不能踏准市场需求的节奏，使企业的经济效益不能最大化。

（4）设备选型方面，必须在充分考虑地质条件的基础上，结合企业的长远利益来选择合理的设备配置。

4.人力资本（源）成本。人力资源是企业的核心资源，尤其对于劳动密集型的煤炭企业来说，如何将企业的人力资源最大限度地转化成企业的竞争优势是战略成本管理的重要课题。早在2005年，皖北煤电集团就开始取消了农民劳务工身份，将原农民劳务工转为正式合同工，通过身份的转换，实现了同工同酬，同时也解决了职工的住房、社保等问题，使其对企业有了归宿感，解决了后顾之忧，提高了职工的工作积极性，劳动效率也得到了极大的提高。另一方面，人力资源的稳定也有利于企业在人力资源培训方面的投入，并使人力资源最终转化为企业的人力资本，提高了矿井的安全水平和生产效率。

5.产品结构管理。产品是企业价值实现的根本形式，是企业利益诉求得以实现的载体，战略成本管理要求企业必须重视产品市场价值的实现和提高，而非一味降低产品的单位成本。通过为优化产品结构而增加投入，实现成本增值，是战略成本管理的另一种体现。

（1）要从生产源头改变设备设施和工艺流程，提高块煤比率。将产品结构的管理向前延伸到产品线上，而非出井后分类和归纳，从源头上减少以后洗煤环节成本的投入和浪费。

（2）提高煤炭企业产品再加工和再利用深度。在1998～2002年的煤炭企业的困难时期，皖北煤电集团顶住资金压力，千方百计地筹集资金，在每个生产矿井都建设了配套洗煤厂，增加了储煤圆筒仓，细分和优化了产品品种。结果证明，前期的投入是非常值得和有效的，通过提高块煤比率，有效地提高了产品的附加值，洗煤产品的细分满足了不同客户的特殊需求，提高了产品的市场价值。

6.根据资源禀赋对矿井分类管理。早在“十一五”末期，皖北煤电集团就根据资源赋存状况对所辖矿井进行分类和战略设计，并以此决定未来五年各矿人力资源和矿井设备的投入程度。通过分析，将矿井分为资源衰竭型和资源丰沛型。针对衰竭型矿井采取压缩投入、人员抽调、提前关井闭坑等措施减少资源投入。通过一系列的关井闭坑措施和组织结构调整，大大减少了无效投入，集团公司每年可减少亏损3.5亿元。同时，对资源丰沛型矿井严格实施成本管理措施，采用多种技术和管理手段，在整个集团范围内对人力、设备等相关资源进行优化配置和资源共享，将优质资源投向高效矿井，确保主力矿井经济效益的实现。

7.变运销管理为营销管理，与客户建立战略合作关系，持续不断地为客户创造价值。

（1）树立市场意识，重视日常客户关系的维护。只有客户的利益落到实处，企业的利益才能得到保障。

（2）基于长期客户关系的维系，要在售后服务上重视客户的利益诉求，尊重客户的利益。

8.加强融资管理，从战略角度降低融资成本。利用多种渠道、多种融资工具、多种融资方式降低企业的资金使用成本，合理搭配企业债务的期限和结构，进一步优化企业的资本结构和债务结构，保持企业财务结构的健康与稳定。在权衡资金需求、融资成本与效益承受能力之间关系的基础上，通过引进战略投资者以及优选债务融资工具，合理利用财务杠杆，不但控制了财务风险，还从长远降低了资金成本。

总的来说，煤炭企业战略成本管理改进需要树立全员、全过程的战略成本管理意识，并尽可能地争取各层级主要领导的支持，从根本上保证各种战略成本管理的措施能得以实施。要认识到适宜的内外部考评机制对战略成本管理的重要性，合理的考评机制能为战略管理提供正确和有效的反馈信息。考评机制不单纯是对战略成本管理实践的一种检验，更重要的是从考评的过程中寻找下一步管理的方向和需要弥补的不足，进而更好地服务于战略管理。

战略成本管理应以健全的信息系统为支撑，一个有机的信息系统能为企业的战略决策提供充分而又必要的信息，并为企业在激烈的市场竞争中的快速反应提供有价值的决策信息。应该建立风险防范机制作为战略成本管理的保障。企业的经营始终处在一个复杂变化的环境之中，来自企业内部和外部的各种风险威胁着企业的生存和发展，只有建立一套风险防范机制和应对危机预案，才能使战略成本管理方案得到顺利地调整与实施。

（作者单位：皖北煤电集团公司）

（责任编辑：古伟锋）