大型建筑企业运作F-EPC项目的战略构思

2013-01-11王孟钧崔忠东宋程鹏

土木工程与管理学报 2013年1期

王孟钧，崔忠东, 宋程鹏

(1.中南大学土木工程学院，湖南长沙 410075； 2.中国中铁股份有限公司，北京 100000)

在我国工程投资需求持续扩大和工程项目全寿命周期集成化管理背景下，巨大的管理压力与竞争压力驱使业主及承包商积极寻求可以创造更大效益的项目运作模式，为适应市场需求，提供投资或融资方案的工程总承包模式应运而生。

F-EPC(Finance- Engineer Procure Construct)——即“融资+EPC”工程总承包延伸模式，该模式整合项目融资与承发包环节，在解决项目建设资金来源问题的基础上，充分发挥设计的核心作用，在源头对项目整体进行方案优化，合理设置设计、采购、施工各阶段的交叉以及协调，充分发挥大型建筑企业在融资、项目管理和技术创新方面的优势，顺利实现工程建设目标[1]。

理论研究方面，李红镝阐述了BT模式下投资建设总承包的不足与完善建议[2]；叶万和等以非洲某EPC项目为例实证探究了项目融资的技巧与应急处置问题[3]；杜养朝探讨了政府投资项目投融资管理模式与建设管理模式的匹配问题，认为投资主体多元化与总承包的结合是一种优化组合[4]；于盟介绍了中国建筑集团公司以“融资+EPC”模式与阿联酋AABAR公司、中国工商银行签署20亿美元石化项目[5]。除此以外，孙淑芳、袁海洋、杨峰等分别对BT模式的发展沿革及实践运用进行了较为系统的介绍[6～8]；陈映、陈琴、从小林等阐述了EPC总承包模式的理论发展及实践运用[9～11]。

综上所诉，对工程融资及承发包模式的研究成果较为丰富，但涉及融资与总承包模式在项目运作中整合考虑的文献甚少，表明F-EPC模式的研究具有一定理论价值，而其对大型建筑企业提升竞争能力方面的帮助，也表明F-EPC模式具有重要的现实意义。

1 运作F-EPC项目的背景及能力分析

1.1 工程项目运作模式的实践与发展

20世纪70年代后，许多资本主义国家开始鼓励企业投资国家基础设施项目并取得了许多成功的经验，例如瑞士的阿尔卑斯山隧道、法国巴黎市中心通往奥尔雷机场的轻轨铁道、英国梅地威电站等；20世纪80年代，EPC总承包模式最早产生与西方国家私人投资项目中，并逐渐被推广到电力、冶金、石化等工业领域；20世纪末，美国通过颁布法令促使各州引导具有融资能力的建筑企业以BOT模式进入高速公路、桥梁、发电厂、机场、自来水供应及污水处理等市政项目的建设，取得明显的社会效益。随着国际实践经验的不断积累，又逐渐演变出BT、EPCM、Partnering等多种工程投融资及组织管理模式。

我国工程总承包模式起步于20世纪80年代初， 1984年，国务院发文提出在全国推行工程总承包建设项目组织实施方式；2003年，发文大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式；2005年，《建设项目工程总承包管理规范》正式实施；2011年底，《建设项目工程总承包合同示范文本(试行)》发布；2012年7月30日，温家宝在国务院常务会议提出推动多种资本参与铁路、能源等领域重点项目，为大型建筑企业运作带资EPC工程带来机遇。

从工程项目运作模式的发展历史看，融资、设计、采购、施工等环节经历了从原始的结合到专业化分离、从追求相互协调向一体化方向发展的过程。F-EPC模式比EPC模式更能满足业主对建筑企业带资承包的要求，比BT模式更有利于工程建设过程中的目标管控。其优越性已逐渐被中国建筑集团公司、中国中铁集团公司、中国土木工程集团公司等大型建筑企业所认知，并在实践中不断发展，成为其承接国内城市轨道工程、国际石化项目等的重要运作手段。

1.2 大型建筑企业运作 F-EPC项目的驱动因素

(1)建筑企业结构优化需求。我国建筑业企业过度集中于相同的综合承包目标市场，具有核心竞争优势的专业承包商较少，建筑企业应该培育自身提供技术、资金及管理差异化服务的能力。

(2)工程承包市场竞争压力。如今工程承包范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域；工程总承包模式代表了业主规避风险的客观需求以及市场化分工的发展趋势，对大型建筑企业项目全过程管控能力、风险管理能力提出更高要求。

(3)工程项目管理向全寿命集成化模式转变。工程总承包从DB模式到EPC模式再到“融资+EPC”模式，工程项目的承发包模式、融资方式和风险结构变得愈加复杂，高度集成化的项目管理趋势要求建筑企业改变传统的项目运作模式[12]。

1.3 大型建筑企业运作F-EPC项目的业务拓展

F-EPC项目的管理不是基于以往传统的分段管理思想，而是各阶段统筹考虑的系统化集成管理。传统建筑企业要转型具有较强融资能力的工程总承包企业，应具备多项核心业务能力。

(1)融资能力。工程总承包企业需要具备雄厚资金实力，自有资金充足是满足大型项目带资承包需求的必要条件；我国银行对企业信贷额度低，审批时间长且程序复杂，这些因素使得融资成为建筑企业开展总承包业务的瓶颈问题之一。

(2)设计和施工深度交叉。在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价，这种设计和施工过程深度交叉的方法能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，对于建筑企业应具备设计能力，才能进行真正意义上的工程总承包。

(3)技术创新。建筑企业通过与高新技术接轨提升建筑生产的附加值，从而形成竞争优势，不仅意味着超额利润，也扩大了在专利技术领域的竞争实力；未来建筑市场竞争将集中体现于技术专利及知识产权。

(4)市场营销。建筑产品的固定性和长期性决定了建筑业企业生产与销售一体化，市场营销贯穿于现场生产全过程；工程总承包企业要充分利用和业主、分包商的互动机会，进行“情感营销”与“关系营销”。

(5)能力表现适应业主要求。①资质: 具有建设部颁发的工程施工总承包特级、并具有相关工程施工总承包一级或以上资质；②业绩: 具有相关工程施工业绩及运作“融资+总承包”项目的经验；③资信：财务、信用状况良好，融资能力具有可靠的资信证明；④资金：项目承办方按法律规定组建项目公司(项目法人)，实出资本不低于工程总投资约定额，资金专户应接受业主监管；⑤人力资源：拥有足以保证项目得以正常建设所需的高级专业人才、健全的组织管理机构和管理制度；⑥项目公司：选拔足够的具有投资、建设、管理和施工经验的管理和技术人员组成项目公司，负责工程建设全过程管理、组织、协调，对工程进度、质量、投资、安全和文明施工负责。

1.4 大型建筑企业运作 F-EPC项目的核心能力

从系统论的角度出发，大型建筑企业运作F-EPC项目的过程可以抽象为由彼此关联、相互包含的众多因素形成的多元化系统；就特定的建筑企业而言，企业与市场环境、企业与同类企业以及企业内部之间的不同因素间，存在着相互作用的因果关系。运用系统动力学方法，依据系统动力学的建模方法，在抽象大型建筑企业运作 F-EPC项目的核心能力的相关影响因素的基础上，运用流率基本入树法，逐步分析大型建筑企业运作F-EPC项目能力影响因素的间因果关系，进而编制该系统的因果回路图，如图1所示。

图1 大型建筑企业运作F-EPC项目能力分析

由系统动力学的建模软件Vensim可直接导出该系统的原因树图，如图2所示。可以看出，大型建筑企业运作F-EPC项目的核心能力在于工程融资能力、项目管理能力、营销能力、生产能力、人力资源管理能力等五个方面，并形成企业的竞争优势。提升建筑企业运作F-EPC项目能力的系统动力学模型本质上是带时滞的一阶微分方程，其可以明晰资本投入、人才、技术、管理等因素的影响作用，找出影响F-EPC项目运作能力这一结果因素的最根本的子因素，从而明确提升建筑企业运作F-EPC项目能力的具体路径。

图2 建筑企业运作F-EPC项目能力提升路径

2 运作F-EPC项目的战略规划及实施

2.1 运作F-EPC项目的战略规划要素分析

大型建筑企业要制定带融资的工程总承包业务的发展战略，首先必须对运作F-EPC项目的战略愿景、资源、业务、结构与体制、战略指导思想等进行分析。如图3所示，三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了建筑企业运作F-EPC项目的战略基础，及建筑企业开展工程总承包的能力。企业战略的制定首先要基于利用PEST分析法、“五力”模型分析法、价值链分析法等对所面临的内外部环境、工程总承包行业环境的分析与预测，并保证各战略规划要素相互组合，形成一个协调一致的系统，才能由这一系统制定切合建筑企业开展总承包的战略方案。

图3 大型建筑企业运作F-EPC项目的战略路线

2.2 大型建筑企业运作F-EPC项目的战略构思

(1)战略愿景。大型建筑企业开展带融资的工程总承包的战略愿景应是在工程总承包领域实现“行业领先，世界知名”，不断增强企业核心竞争力，拓宽业务渠道，巩固和提升在国内工程总承包行业的地位，大力拓展全球市场，把企业建设成最具有国际竞争力和影响力的综合型建设集团。

(2)战略指导思想。大型建筑企业要成长为具有竞争力的国际型工程公司，需要从战略高度进行规划，并明确可以引导企业运作F-EPC项目的战略指导思想：①需要树立明确的发展战略目标，并制定相应的战略措施；②需要选择好产业进入战略，确定企业在建筑服务业中的分工地位和经营方向；③需要分析自身的竞争优势，找准切入点，谋求业务升级，而不能停留在产业链末端；④需要在巩固传统市场的同时开拓高端市场，政府项目和私人投资项目并举，探索规范的BT、EPC等项目融资方式；⑤需要通过扩大企业合作强化竞争优势，以市场扩大服务换资源的规模和范围，创新经营管理方式。

(3)战略准备与保障。大型建筑企业在确定开展带融资工程总承包的纵向一体化战略后，要做好多方面的准备与保障工作。①全员参与：企业领导层制定和选择战略以后，战略实施时涉及大量工作调整、人员调配及资金调用，从领导层到基层人员，每个人都应参与战略的实施。②优化组织结构：在具体实施战略前，企业要完成组织结构的调整和转换，使新的组织结构与公司的战略相匹配。③使用战略控制体系对战略实施过程进行监控：对战略实施后反馈回来的实际成效与预定目标进行比较，采取有效措施纠偏，适当调整战略方案。④出台必要的政策：企业应提供配套的政策支持，从科学决策、绩效考核、财务审计、管理机制等方面出台与既定战略相适应的政策和制度。

(4)战略实施。大型建筑企业运作F-EPC项目必须是分阶段、有步骤地进行。①战略实施准备期：调整企业的相关组织机构、人力资源结构及其技术能力，初步建立满足总承包模式下的工程设计、咨询、采购功能；培养、储备和引进满足工程总承包模式要求的管理人才；为推动企业顺利实施战略出台必要的政策；积极开拓带融资的总承包市场，争取在不同行业获得有重大影响力的总承包项目，积累经验并及时进行总结。②战略实施发展期：在已有基础上获得更多的工程总承包项目；优化企业的组织机构、人力资源结构及其技术能力；完善管理制度及业务流程，逐步构建工程总承包项目管理体系；使用战略控制系统对战略实施过程进行监控，并采取有效的措施进行纠偏；积极搭建战略合作伙伴，增强企业的融资能力。③战略实施突破期：整合内外部资源，塑造企业品牌形象，申请相应资质，创建以总承包模式为核心业务板块的具有国际竞争力的工程公司，最终实现大型建筑企业真正意义上的转型建筑总承包企业的发展战略目标。

2.3 大型建筑企业运作F-EPC项目的战略措施

(1)改变融资策略，拓宽融资渠道，提升融资能力。工程总承包模式的不断推广与发展，深刻影响着我国工程建设的投融资方式，项目建设期间业主转嫁部分资金压力到有能力的承包商身上，同时也能为承包商带来更大的利润空间，这就促使建筑企业必须将融资能力作为企业未来发展核心能力来培养。主要途径包括建立银企合作关系、建立分包商长期合作关系、发行短期企业债券、优势业务上市等。

图4 大型建筑企业运作F-EPC项目的融资渠道与策略

(2)围绕F-EPC项目成立企业工程总承包中心，优化组织结构。大型建筑企业开展总承包的战略规划必须与组织优化协同进行，目前的一些国家级大型建筑企业，集团公司下属的子公司中既有设计院、施工企业，也有咨询公司、材料设备公司、投资公司，通过设计院与施工企业联合，其它公司协同参与，整合为工程总承包业务的执行组织。集团公司则需要自上而下理顺开展工程总承包业务的组织流程，优化机构设置，围绕总承包业务成立工程总承包中心；提升总部职能部门与项目部的纵向协调能力，以及子公司企业组织间的横向协调能力；统筹协调相关决策层、技术力量、管理部门的关系与作用。

图5 大型建筑企业开展运作F-EPC项目的组织结构

(3)建立完善的项目管理体系，提升F-EPC项目综合管理能力。F-EPC项目并不是一般意义上的融资、设计、采购、施工环节的简单叠加，而是对投标谈判、合同、设计深化、采购、分包商、风险等项目建设环节全过程、系统化的管理，有自己独特的管理内涵。基于工程总承包宽广的管理素养要求，只有懂技术、懂经济、懂管理的复合型人才，在完善的项目管理体系框架下协调、整合、管控，才能为业主创造增值的服务。

大型建筑企业的工程项目管理体系是构成企业工程项目管理功能的各要素集合，具体包括组织机构设置和职责明确、基础资源(人力、物力、财力、技术)保障、项目程序文件、作业指导文件和基础工作。大型建筑企业开展工程总承包应充分借鉴《项目管理知识体系指南》(美国PMI)等权威理论，从施工阶段的项目管理向总承包项目管理提升，建立完善的F-EPC项目管理体系。

3 实证分析

3.1 基本情况简介

中国中铁股份有限公司(以下简称“中国中铁”)是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造等业务于一体的大型企业集团，连续多年排名全球第2大建筑工程承包商。

中国中铁秉承“诚信经营、客户至上、回报股东、服务社会”的经营理念，发扬“勇于跨越、追求卓越”的企业精神，大力改革创新发展战略，依托自身强大的投融资能力、设计能力、装备制造能力、施工建造能力，积极发展上游业务、实施多元化经营，先后运作了北京机场快轨线、深圳地铁5号线、沈阳四环快速路等结合投融资与设计施工总承包于一体的BT项目，逐步探索出一条营造建筑企业与业主双赢局面的新道路。

中国中铁实践经验表明，运作F-EPC项目的具体做法是借鉴国际上应用比较成熟的BT(建设-移交)方式基础上，结合EPC总承包模式，由中国中铁作为BT项目承办人，在履行投融资义务的同时，对项目实施设计、采购、施工总承包。

3.2 中国中铁F-EPC项目合同关键条款

总结中国中铁运作地铁“融资+总承包”项目的实践与探索，逐步形成较为规范、系统的合同范本，对核心的关键条款的解读与分析如下：

(1)投资方式。由中国中铁投入项目约35%资本金、并由中国中铁以项目为依托向银团融资项目65%的其余资金。

(2)定价原则。建安费用按国家规定的编制办法，以批复的初步设计概算为基础给予降造约15%的固定总价合同。

(3)风险包干费。按批复的初步设计概算为基础计列3%～4%。

(4)变更设计原则。依据深圳地铁5号线约定为变更总量4000万元以内、单项200万元以内的变更设计由BT总承包方包干承担；单项200万元以内并变更设计总量超出4000万的变更部分及单项200万元以上的变更设计部分由业主承担。

(5)材料调差。按照设计基期价格与施工期所在地当期发布的材料价格信息价的差价，当价格差幅度超过正负约5%时对主要材料价格给予调差。

(6)贷款利息及投资回报。对于项目融资部分的贷款利息，按投入时间，年费率以央行3年期同期人民币基准贷款利率下浮5%计算，由业主承担，并随央行基准利率调整而调整；对于中铁投入的自有资本金部分，按投入时间，计取年12%的投资回报；采用当年投资当年回报的方式，当年支付中铁年度投资额及回报的2/3,次年一季度支付中铁投资额及回报的1/3。

3.3 中国中铁F-EPC项目的实施与管理

(1)融资：成立项目公司，加强资金监管。中国中铁在项目运作前期会深入调查和分析，预测项目的经济效益前景，在定性和定量分析的基础上，结合公司实际现金流，确定融资方案。融资主要由自由资金及贷款构成，在融资过程中应积极争取业主帮助，在项目所在地银行贷款进行筹集。强化资金监管是保证项目按期回购的前提，也是项目终结审计的基础，项目资金采取业主和项目公司共同监管、统一专户管理的办法。为保证项目建设所需资金，由项目公司在中国中铁及业主意见指导下编制整体资金计划。

(2)设计：强化设计优化，合同明确降造幅度。在F-EPC项目总，设计内容会因合同范围界区而有所不同，以深圳地铁5号线为例，初步设计权限归业主方，施工图设计权限归中国中铁，总承包合同明确合同价款在初步设计概算基础上下浮一定比例，但中国中铁有充分权限在初步设计范围内调动各参建单位积极性进行设计优化，对通过设计优化切实实现降低工程造价的提议单位或个人、设计实施单位及施工单位等分别按照既定设计优化奖励办法进行奖励。结合深圳地铁5号线实践，在F-EPC项目中无论设计范围界区如何，承揽方都应充分利用业主所赋予的设计权限进行设计优化工作，具体包括设计深化、限额设计、方案调整、新技术引入等。

(3)采购：紧扣业主需求，充分利用供应商网络。运作F-EPC项目的核心理念应该是用户至上，即以业主需求为最高导向，因此中国中铁在编制项目采购计划、采购方案、用户需求书、采购技术条件等内容时，都会充分反映业主需求，以最大可能获取业主满意。在满足业主需求和采购产品质量的同时，工程采购应尽最大可能降低采购成本，在F-EPC合同中，承揽方最大的利润空间在采购环节，以地铁项目而言，机电系统及常规设备一块，采购费用就占到工程投资近半数，而中国中铁恰在装备制造及供应网络方面具有一定的成本优势，可以在合理范围内充分降低采购成本。

(4)施工：加强集团协调，统一认识。中国中铁承揽F-EPC项目的施工任务均在集团内部进行分派，依据能力及自愿原则，将各专业施工任务委派给最有实施实力的子、分公司。在项目施工建设管理过程中，项目公司高度要求集约化、精细化、规范化管理，施工单位项目部必须由所在公司领导牵头组建高效团队，严抓领导层思想认识，统一各参建单位大局意识，一切以中国中铁整体利益为重，在此基础上展开项目施工过程中的协调联络及界面管理。

3.4 中国中铁的实践启示

中国中铁创新“F-EPC”建设模式，将项目投融资、设计、采购、施工管理通盘考虑，使建设过程更为系统化、合理化和科学化，能有效地避免项目资金瓶颈问题，设计与施工的脱节，有效控制工程造价，充分调动总承包单位的主动性和积极性，加强对进度、投资、物资供应、安全质量等方面的统筹安排和监督控制，从而能够最大限度缩短工程工期，确保工程安全质量和投资效益。

随着深圳地铁5号线等一大批“F-EPC”项目的建设推进，“融资+总承包”模式优势尽显，深圳5号线建设模式也在成都地铁得到推广与复制，2012年1月11日，成都市与中国中铁签署成都地铁建设战略合作协议，确定以“投融资+设计施工总承包+回报”模式参与成都市地铁1号线南延线工程、3号线一期工程及7号线工程，随着中国中铁成都地铁BT项目的顺利推进，F-EPC模式实践成果越来越受到行业关注，其先行者的探索经验也将为多个领域提供借鉴。

大型建筑企业要进入建筑业产业链的高端市场——工程总承包市场，不但要拥有一流的施工技术，更要具备强大的融资能力、深化设计能力、人才组织优化管理能力、营销能力和社会资源整合能力等，才能够具备为业主提供总承包管理服务的能力。从企业发展战略高度规划协调企业内外部资源，探索运作F-EPC项目的程序与技巧、以提升企业总承包能力，是企业培育新的竞争优势和效益增长极的重要途径。

[1] 王伍认.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社,2008.

[2] 李红镝. BT模式下投资建设总承包的新发展[J]. 基建优化， 2005，(6)：22-23.

[3] 叶万和,周显峰,林艳. 如何使国际工程项目融资“转危为机”——非洲某大型EPC交钥匙合同案例评析[J]. 国际经济合作， 2009，(5)：64-67.

[4] 杜养朝. 政府投资项目投融资管理模式与建设管理模式的贴近度研究[D]. 长沙：湖南大学，2010.

[5] 于盟. “融资+EPC”：中建与阿联酋签20亿美元大单[N]. 21世纪经济报道，2012-05-10.

[6] 孙淑芳. BT模式在地方政府基础设施项目融资中的运用研究[D]. 青岛：中国海洋大学，2008.

[7] 袁海洋. 基础设施建设BT模式的应用研究[D]. 哈尔滨：哈尔滨工业大学， 2011.

[8] 杨峰. BT模式研究[D]. 济南：山东建筑大学，2011.

[9] 陈映. 以专业设计院为龙头的EPC工程总承包管理模式研究[D]. 武汉：武汉理工大学，2007.

[10] 陈琴. 试论EPC合同模式的应用特点及实施[J]. 中国总会计师， 2008，(8)：104-105.

[11] 从小林. EPC模式委托代理机制研究[D]. 哈尔滨：哈尔滨工业大学，2011.

[12] 陈辉华. 工程总承包企业动态能力形成及作用机制研究[D]. 长沙：中南大学，2011.