文/张蕊

科技公司的转型之痛

文/张蕊

20世纪之初，电气化时代全面来临，电灯照亮了黑暗的前路，内燃机则驱动着人类社会以从未有过的速度迅速发展。许多现代意义上的科技公司或其前身也诞生于这一伟大的时代。经历了20世纪的百年风雨之后，它们都有着不同的命运。

回顾20世纪的科技发展史，在商业模式发生变化或技术革命来临时，很少有科技公司能够成功地转型，它们不是在昔日的成功中固步自封，就是在盲目的扩张中迷失了方向，最终或失去了霸主地位，或彻底的成为了历史的注脚。

变革中寻找新的发展方向

蓝色巨人IBM百年来已经历了多次成功转型。

在公司成立初期它只是一家以打孔卡制表机为主要业务的传统制造企业。20世纪世纪40年代，随着电子计算机的诞生，IBM逐渐放弃传统的机械计算设备生产，转而为美国军方生产真空管和电子管的计算机。战后的20年时间内，计算机技术飞速发展，在技术领域IBM做出了杰出的贡献，商业方面也取得的很大的成功。60年代，IBM曾经投入三倍于公司年收入的50亿美元的巨资研发集成电路为核心的System/360大型计算机和可编程计算技术，成功的保住了市场和技术的领先地位。

可以说蓝色巨人一直都擅长于在变革中寻找新的发展方向。但在90年代初期，IBM也曾经历了较长时间的低谷。众所周知，IBM技术研发实力雄厚，自成立以来，很长的时间内都是以一流的硬件产品制造商自居。硬盘、扫描隧道显微镜等都是IBM所发明，在大型计算机，超级计算机和服务器领域，它的技术实力一直处于领先地位。

而上世纪90年代初，随着个人电脑功能的增强，大型机市场不断的萎缩，PC业务的竞争日益激烈，IBM的硬件业务业绩不断下滑，IBM遭遇了成立以来最艰难的困境：很可能被自身庞大而反应缓慢的硬件业务和臃肿的企业结构所拖垮。此时的IBM选择了软硬件结合，并向服务业转型的战略——它不再是一家单纯的硬件制造商，而是能够向客户提供全套软硬件服务和解决方案的管理服务企业。1995年，IBM成立了软件集团，通过收购与自身技术实力相结合，迅速地从追赶者成为了不可忽视的竞争者。

进入21世纪的网络时代后，IBM更是有条不紊的进行转型，逐步放弃了盈利能力下滑的传统硬件业务。2002年，它把曾带来丰厚收入并仍保有20%市场份额的硬盘业务出售给日立。同年，还以40亿美元的巨资，收购了普华永道，加速自身向服务企业转型的战略。2005年，洞察到PC市场可能衰退后，更是把享誉全球的PC业务和ThinkPad品牌出售给联想。2007年，它又把商用打印机业务出售给了理光。2009年，IBM还提出“智慧地球”理念，力图在物联网上开辟新的篇章。

伴随着公司的优化重组，重新走上飞速发展的通道。纵观IBM百年来走过的风风雨雨，可以说它都把握住了时代变革的前奏，不仅在技术上保持了业界领先地位，更为可贵的是在转型中敢于壮士断腕，卸下往日成功的负担，放低姿态，真正地回归市场竞争，在新商业模式和技术革命来临时，完成企业的转型，继续前行。

固步自封的踽踽独行

可惜的是，远见和幸运并不属于所有人。上世纪60年代和IBM一样如日中天的施乐公司则走上了一条完全的不同的发展之路。

施乐作为静电复印的发明者，在上世纪60年代统治了复印机市场，其英文名“Xerox”甚至有了自己的释义——静电复印。早在1968年，施乐公司的收入就已经突破了10亿美元。

丰富的收入使得施乐公司有资本进行不需要回报的研究，它在毗邻斯坦福大学的帕克奥托山上，建立了著名的施乐帕克研究中心，现今计算机的诸多核心技术——个人电脑、激光打印机、鼠标、以太网、图形界面和下拉菜单都来源于此研究中心科学家的创造。遗憾的是这些发明都没有被施乐公司所真正的利用起来，可以说施乐创造了最多的机会，又全部都随意地挥霍掉了。

真正让施乐走向失败的却是它引以为傲的复印机业务。70年代佳能“抢占低端市场”的策略逐渐突破了施乐设置的专利技术壁垒，1976年至1981年，施乐的市场份额从82%降至了35%。施乐依赖专利控制设置的技术壁垒不再能够保证其市场垄断地位，其高利润率高定价的策略也不能给它带来丰厚的回报了。

施乐失败的另一个重要原因是在技术和企业规模都处于领先地位时没有对即将发生的市场变革有所反应。且不谈公司董事会曾多次拒绝让帕克研究中心的多项伟大发明进入商业化开发进程，在自己的王牌业务上，施乐也缺乏对市场的分析和深刻认识。它曾经极少关注的普通客户在复印机小型化的时代成为了消费市场的中坚力量，在短短数年的时间内，施乐的竞争对手一下子多了十几家，等它反应过来时，已经很难和这些企业竞争了。

上世纪90年代，由于受到市场竞争和产品数码化的影响，施乐又经历一次重大的危机，曾经稳固的美国市场也受到侵蚀，盈利能力不断下滑，甚至快到了破产的地步……施乐最终还是挺了过来。它一定程度上重新优化了企业结构，放弃了部分落后的硬件业务，对品牌进行了新的定位，较好地完成了企业的转型。

但如今的施乐早已失去了昨日的市场霸主地位，灵感闪现的发明创造大概也不会在施乐出现了。当人们回想起帕克研究中心的伟大发明和半个世纪来施乐公司的起起落落，不禁唏嘘不已。

目光狭隘致使全盘皆输

幸福的公司总是相似的，不幸的公司各有各的不幸。施乐还勉强可以算作老骥伏枥、烈士暮年，而和施乐一样同样诞生于美国纽约罗切斯特的百年老店柯达则悲惨得多，在2012年初提出了破产保护申请。柯达——数码相机的发明者，业界诸多标准制定者，为数码时代的转型失败付出了巨大的代价。

上世纪末，柯达主营的胶卷业务占据了市场的半壁江山。这一时期摄影“数码化”的趋势日益明显，柯达虽然很早也意识到企业转型的重要性，但传统业务部门对企业的决策影响过大，致使其转型计划一拖再拖，各项转型和投资计划开展起来都困难重重。

更令人讽刺是，在进入数码摄影时代后，公司高层部分管理人员居然认为随着数码相机的普及，照片冲印市场将会得到更大规模的发展。于是我们看到，在21世纪的前十年，柯达反而加大投入增加小型冲印设备生产与销售。2004年时，柯达的数码相机产品线规模虽不及一线日系厂商，但从小型卡片机到全画幅单反也是应有尽有，在美国还拥有很高的市场占有率；可是到了2008年，数码业务是越做越小，推出的新品也是乏善可陈。柯达并未预示到随着互联网的发展，利用社交网络的分享功能和云储存服务，影像有了新的表达方式，人们不再需要把照片冲印出来了，柯达就这样一步步走向了破产的凄凉结局。

无独有偶，新兴的互联网企业更是逃不过市场变革中的转型魔咒。曾经如日中天的雅虎走到今天的地步，也是很多人不曾想到的。作为互联网时代的先行者，雅虎曾占据了美国互联网三分之一的流量，搜索和邮件服务拥有最大的用户数量。而时至今日，在其依仗的新闻和搜索业务上，已经很难和Google竞争，也不断受到社交网站Facebook和Twitter的冲击。

雅虎曾在扩张中收购了许多有潜力的网站与项目，最著名的就是照片分享网站Flickr。然而这样优秀的产品被雅虎的慢慢的扼杀，被后起的模仿者所击败。从照片分享到视频分享，这是最容易联想到的发展方向，可最终让人记住的名字却是You-Tube；在以分享为基础的社交网络方面，最终成功的却是Facebook和Twitter。10年之后，Flickr还在做着10年前的事：照片存储和分享。而在云存储市场飞速发展的今天，人们把照片存到Flickr的习惯也渐渐消退，在Instagram等新兴的照片分享工具崛起之后，Flickr的活跃用户在逐渐减少。

施乐、柯达的衰退让人们明白了市场竞争的残酷性，雅虎、诺基亚等则为商学院提供了科技企业在互联网时代慢性自杀的典型案例。任何企业都不能永远的辉煌，盛极而衰的规律支配着世界。我们很难预测它们的未来，正如人们曾经没有预见的现在一样。To be，or not to be，都要留给市场和顾客来评判。在未来的时间里，让我们拭目以待。