电力勘测设计企业总承包业务发展方向

2012-09-29蔵建敏

电力勘测设计 2012年6期

蔵建敏

(华北电力设计院工程有限公司，北京 100120)

1 力勘测设计企业总承包业务现状

1.1 工程总承包已逐渐成为电力设计行业新的业务主体

自1987年4月，国家计委、财政部、建设银行、国家物资总局联合颁发了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》(计设[1987]619号)，对设计单位开展工程总承包指明了道路，电力行业工程总承包模式逐渐受到业主青睐，许多电力勘测设计企业积极向国际工程公司方向转换、尝试和拓展工程总承包业务。工程总承包正在成为电力勘测设计院重要的收入来源，不少设计单位已把工程总承包作为新的支柱产业来发展。

目前，我国电力工程总承包项目日趋大型化，从中小型项目机组容量只有50MW实现了向机组容量1000MW 级大型项目的突破。部分大型电力勘测设计企业不但在国内承担了不少EPC总承包项目，在国外部分地区也占领一定的市场份额。

以华北电力设计院工程有限公司为例，继1998年完成从设计院向工程公司转制以后，为适应市场需要及公司发展要求，以创建一流国际型工程公司为目标，积极拓展业务范围，在以设计为主业的基础上，重点拓展工程项目总承包和工程项目管理业务，国内市场和国际市场业务范围不断扩大。近10年先后承担国内外总承包任务20余项，合同总金额约200多亿元，国内电力行业总承包占有率达到19%。

从2002年以来，公司连年列全国勘察设计企业综合实力百强排名，多次被国际权威杂志ENR评入中国承包商及工程设计企业双60强，并被ENR评为中国最具成长性的工程设计企业。

为了实现“创建一流国际型工程公司“的目标，基于对未来企业外部形势和自身优势的分析，公司明确了分阶段战略目标，即到2012年，企业年营业收入达到50亿元人民币，进入世界知名工程公司排名榜行列，到2020年，企业年营业收入达到80-100亿元人民币，站在世界知名工程公司排行榜中游。

1.2 目前电力工程总承包管理模式及存在的主要问题

目前国内电力工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，主要体现在国内五大发电集团，但不少电力系统外的企业如神华集团、中煤集团及煤化工、钢铁等领域内的企业，其项目采取了EPC(Engineering procurement construction)总承包管理、EPCM(Engineering Procurement Construction Management)项目管理等管理模式，这些管理模式的出现是国内工程承包方式与国际接轨的一种实质性表现。

公司近10年已完成的国内外总承包任务20余项中主要采用的是EPC(Engineering procurement construction)总承包管理模式和EPCM(Engineering Procurement Construction Management)项目管理模式，其中90%的项目采用的是EPC总承包管理模式，10%采用的是EPCM总承包管理模式。

EPC(Engineering procurement construction)总承包管理模式已成为电力勘测设计企业主要采用的工程管理模式。

以设计为龙头的EPC总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC总承包项目管理中将采购纳入设计程序，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作及工程竣工移交。

在目前国内火电工程EPC总承包项目中，其存在最大的问题是不可避免重复缴纳流转税中的增值税，一般承包商在签订总承包合同时直接约定了工程总价款包括设备费、建安费及其它费用，这就会涉及流转税中的增值税和营业税。

我国现行税制体系下，与EPC总承包模式有关的增值税和营业税的征收规定如下：

(1)增值税。《增值税暂行条例》规定，纳税人按照销售货物的销项税额和购进货物的进项税额的差额缴纳增值税。按照此规定，总承包商按照购买分包商设备和材料取得的增值税进项税票列明的税额确认进项税额，按照给业主开具的增值税发票列明的税额确认销项税额，两者的差额就是应交的增值税额。

(2)营业税。《营业税暂行条例》规定，建筑业工程实行总承包、分包方式的，总承包人按照总包金额扣除分包金额后的差额缴纳营业税。按照此规定，总承包商可以按照建筑安装的总包金额扣除分包金额后的余额缴纳营业税金及附加税费。

这里主要涉及的是设备、材料增值税。一般在火电厂EPC总承包合同价中，情况70%的合同价款是设备及主要材料费。为避免企业涉税风险，应该严格按照设备、材料费略大于设备、材料分包金额来投标报价和签订合同。从业主控制工程费用上来说，无形中直接增加了费用支出。

1.3 EPsCm总承包管理模式悄然兴起

在火电工程中采用EPC总承包管理模式走在前列的神华某公司是以火力发电建设为主的企业，从2003年起就开始探索EPC总承包管理模式在火电工程中的应用，取得了丰硕的成果，积累了一些经验。但在2010年由我公司承建的该公司“2×350MW 热电项目EPC总承包工程”实施时，其管理模式在传统的EPC总承包管理模式中有所变化，主要是在确定由分包商来完成的建筑工程、安装工程、调试、设备监造、设备材料代保管等的费用时由业主主导和承包商配合共同招标确定。并将该费用纳入总承包合同价中而不是由承包商根据市场自行单独报价。其主要目的是为了控制工程费用，且有效避免了因承包商追求自身利益而压低分包商的价格，造成在项目实施中引发的诸多问题。这种方式形成的管理模式为EPCm(Engineering + Procurement + Construction Management)。目前，由该公司投资建设的电力工程项目均采用的该种模式。

该模式与EPC总承包管理模式同样存在不可避免承包商重复缴纳流转税中的增值税的问题，因此，目前该公司正在研究和尝试EPsCm(Engineering + Procurement Service +Construction Management)总承包管理模式，即设计、采购服务和施工管理。也就是就是业主把EPC总承包里面的设备采购和建安分包的招标和定标工作拿出来和EPC承包商一起确定，并将其签订的合同转移给EPC承包商负责，其最大的优点是业主可根据自己的需求有效的控制设备、材料的质量和工程费用。也许在今后由神华投资建设的电力工程项目会广泛采用EPsCm总承包管理模式。

但这种模式也许会直接影响EPC承包商的积极性。

2 电力勘测设计企业总承包业务发展方向

2.1 电力市场发展动态

电力工业“十二五”规划中明确指出“优化发展煤电”，推行煤电一体化开发，重点建设16个煤电基地。“十二五”期间全国规划煤电开工规模3亿千瓦。

在国际电力市场中非洲大陆拥有丰富的水力、石油、天然气、煤以及地热资源，可供挖掘的市场潜力巨大。近年来，由于印度电力推行私有化，但私人和外国投资没有达到设计的目标，故印度电力市场基本呈现缺电状态。越南革新开放以来，电力工业迅速发展，已成为国民经济的支柱产业。印尼电力短缺情况十分突出，电力市场需求旺盛。

从上述资料可以看出。在市场经济全球化背景下，国内、国际电力工业发展迅速为中国电力勘测设计企业总承包业务发展提供了广阔的市场前景。

在推进煤电一体项目发展上，神华集团走在前列，尤其是在EPC总承包管理模式创新上，在下阶段有可能实行EPsCm(Engineering +Procurement Service + Construction Management)总承包管理模式，该模式可有效的发挥电力勘测设计企业的管理优势，控制项目投资，有效避免重复缴纳流转税中的增值税。但该模式与具有高层次水平国际工程公司的工程管理模式有较大出入。

2.2 PMC 总承包模式更适合电力勘测设计企业开展总承包业务

许多电力勘测设计企业都规划了本企业的长期发展战略目标，从公开的资料看，中南电力设计院和西北电力设计院等大型电力勘测设计企业将中长期发展战略目标确定为“创建国际型工程公司”。

我公司以创建“极具价值创造力的国际型工程公司”为企业愿景。经过十余年的努力，公司在创建国际型工程公司的道路上取得较好成绩，实现了企业跨越式发展。

随着中国加入国际市场的步伐不断加快，国际工程项目管理模式也发生了极大的变化，对于国际型的工程公司就必须掌握国际通行的工程管理模式。PMC 总承包管理模式正是当今全球经济市场一体化背景下产生的具有很大潜力的新型管理模式，掌握了先进的管理模式和管理理念，企业可以在激烈的市场竞争中占据优势。

PMC(Project Management Contractor)项目管理承包商，即由业主聘请管理承包商代表业主对项目进行全面的，全过程的集成化管理，包括进行工程的总体规划、项目定义，并对设计、采购、施工进行全面管理。

PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在项目定义阶段，PMC要负责组织完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的依据，代表业主或协助业主进行项目融资。

在执行阶段，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。由此可以看出，PMC项目管理企业应具备相应的工程设计资质，管理人才和经验。作为电力勘测设计企业应积极引导业主走向具有高层次的PMC工程管理模式。

PMC管理模式在报酬系统设计、提高项目净现值、项目融资及项目风险防范等方面适应了目前大型工程多项目、高融资、低风险的要求。特别是在报酬系统设计上体现了风险共担，利益共享的原则。业主与PMC承包商签订合同多采用“成本+酬金”的形式。把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。其次，PMC承包商在提高项目净现值中创信誉、创品牌。表一列出了不同模式总承包对比表。

表1 不同模式总承包对比表

电力勘测设计企业采用PMC模式的优势主要有：

(1)有助于项目建设周期整体项目管理水平，确保项目建设成功。

电力勘测设计企业根据自身的优势，对建设项目前期策划，对项目实施的进度、费用、质量、资源、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理及有效的控制，有利于达到最佳投资效益，最大限度满足业主期待的目标。

(2)通过项目设计的不断优化，使项目全周期成本最低。

电力勘测设计企业运用自身的技术优势，充分发挥设计在建设过程中的主导地位，对整个项目进行全方位的技术经济比较，遵循“技术先进、安全高效、经济合理、低碳环保、和谐发展”的原则，对整个设计不断进行优化，是整个项目达到综合效益最大化。

(3)有利于节约项目投资

业主在和PMC承包商签订合同时，都有节约的工程项目投资应给予PMC承包商相应比例的奖励的规定。因此PMC承包商从设计开始就会全面介入进行项目管理，以达到节约投资的目的。

3 电力勘测设计企业总承包业务发展对策

根据上述电力勘测设计企业总承包业务发展现状及总承包管理模式发展动态，随着电力勘测设计企业的实力不断增强，为了适应全球市场变化，适应工程总承包业务的开展，电力勘测设计企业要从战略上提升总承包管理能力，实现企业战略目标。

3.1 建立适应于电力工程总承包业务的组织机构

目前，我国大多电力勘测设计企业总承包业务没有专业化的管理机构，其本上都是矩阵式的项目管理模式，在企业里设立一个二级部门-总承包管理部。虽然矩阵式的项目管理模式是一种比较符合其企业内部管理需要的组织形式，但对创建大型国际型工程公司来说还远远不够。

以我公司为例，为适应工程公司实施国内外总承包业务和项目管理的需要，公司组建了工程建设事业部、国际事业部，其组织机构采取了事业部结构。

事业部式结构最大的优势是：能适应不稳定环境所带来的高速变化，追求的是将注意力瞄准客户、市场、产品和技术，并有具体量化指标加以衡量。在事业部内，每种产品是一个独立的分部，顾客能够与确切的分部联系并获得满意，部门间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分事业部，因而各事业部能确切地判断做那些事情是客户需要的，其产品/服务能更好的满足客户需求。

3.2 建立完善的项目管理体系

为满足总承包工作需要，加强内部管理，我公司制定了一系列规章制度和管理办法，建立完善的质量、环境、职业健康安全管理体系和项目管理体系，将总承包和项目管理业务全部纳入公司管理体系。新编、修编《突发事件总体应急预案》等7 个应急预案，编制完成《国内总承包工程HSE 管理方案》以及200项现场作业文件。每年结合国际工程要求和国内总承包业务开展需要，对制度体系进行修改完善，以其使项目管理体系更加符合实际情况。

3.3 强化人力资源管理，多渠道培养人才

人力资源是企业实现可持续发展第一资源，人力资源的加速积累是可持续发展的先导。专业、高效的人才团队是公司赖以发展的基石。

公司根据国际型工程公司的需要，实施多层次、全方位开发人力资源的人才战略，结合企业资质的需要，通过多种形式，开展不同层次的项目管理培训。特别为加快国际型项目管理人才培养，先后举办了七期国际项目经理(个级别项目管理专家)培训班。截止2012年，公司已拥有国家注册执业资格的一级注册建筑师、一级注册结构工程师、注册咨询工程师(投资)等拥有注册执业资格者347人项，6人取得PMP美国项目管理师的资格认证，138人通过IPMP国际项目经理资格认证。为工程公司的发展、总承包项目的实施提供了强有力的人才保障。

在积极培养内部职工的同时，建立市场化人才管理，不拘一格引进社会项目管理人才，公司先后引进施工管理专家多名，充实了工程管理力量。

3.4 提升管理技术和手段

提升工程总承包管理技术。通过加快信息化建设, 加强工程管理信息平台, 充分发挥计算机辅助设计和管理系统的能力提高工程总承包项目管理水平。

公司工程管理集成系统基于美国项目管理学会PMI提出的PMBOK项目管理的知识体系进行设计，系统覆盖了项目管理的9大知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理，围绕时间管理展开，建立了以计划为龙头的项目管理体系，其中通过集成管理、范围管理、时间管理和沟通管理实现的运筹协调是公司项目管理的核心要素。

该系统为公司具有自主知识产权的工程管理集成系统，并通过多个项目的实际应用，取了良好的效果，完整覆盖了工程项目总承包的全生命周期的各个部分。