陈雯

我国制造业的优势是成本，但成本管理的优势却不在中国，世界著名的咨询机构麦肯锡曾经评价我国的企业是“成本优势的巨人，却是成本管理的侏儒”。制造业要继续保持中国制造的领先优势，最终走出危机并成功转型，必须坚定不移的继续在成本管理和控制上下功夫。成本竞争是企业综合竞争的核心。在这样的形势下，如何进行成本管理、用什么样的成本观念来支配企业的成本管理工作，就显得非常重要。目前，国外企业在成本管理方面取得了较大的成果，其中尤以美国和日本企业最具代表性。下面简要介绍一下国外成本管理的经验与做法，供我国企业参考。

一、美国企业成本管理

20世纪美国在技术进步和管理创新等方面取得了很大的成就，美国人思想开放、大胆，这种开放的思想应用于企业管理就会发挥出无穷的力量。所以技术进步和管理创新可以说是推动美国企业降低成本的主要驱动力。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模庞大，分支机构繁多。因此美国跨国公司对内部的成本管理是非常严格和细致的。那么这样庞大的企业是如何进行成本管理的呢?其主要做法有：

1.定期向主要管理层提供成本管理报告，这是一种行之有效的管理方式

利用这种方式进行成本管理的目的主要是对不同行业、不同地区的成本进行严格的比较和控制，以便于进行公司内部资金设备的合理转移，尽可能降低成本，实现公司利润最大化。为了促使各子公司降低成本，母公司要求各子公司编制成本降低报告，并且要求各子公司在利润表和资产负债表内的适当项目内反映，在提交的季报、年报中详细分析。通过此报告的编制，可以督促各子公司不断寻找降低成本的方法。这就好比一个大的家庭想要节约开支，光靠主管个人的力量是不够的，他可能会使开支降到很低，但未必有效;如果能动员家庭成员都从自身做起找出节约的途径，这样的节约才是必要的，而且是有效的。

2.注重策略成本管理和价值链分析，这是美国企业在成本管理上又一个比较成功的做法

在市场上真正有意义的成本不是指生产产品花费了多少制造成本，而是产品在整个经济过程中的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此美国企业在成本管理上能从单纯核算自身的制造成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生命周期最大化。

价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三方面内容。其中通过对企业内部价值链的分析，可以确定企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过价值链分析得出的信息对制定战略以消除成本劣势起着非常重要的作用。

二、日本企业成本管理

20世纪80年代至90年代初，日本企业迅速崛起并日趋强大，其国际竞争力赶超美国，成为举世瞩目的成功典范。其独特的成本管理方法值得我们借鉴。这些方法主要表现在：

1.日本企业非常重视以提高效率来降低成本

这种效率包括生产效率和员工劳动效率。日本企业为保持较高的生产效率、提高产品技术水平，普遍采用加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造。日本企业的“效率型”管理，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，通过培养全面多能的企业员工，以提高人的劳动效率。

2.日本企业注重“以人为本”，树立每位员工的成本意识，形成“自下而上”的成本管理与控制

日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作的特点，主动寻找降低成本的方法，为企业降低成本提出合理化建议。

3.日本企业成本管理最显著的特点是在新产品的设计之前就制定出目标成本

所谓目标成本是指在新产品的开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值，即生命周期成本下的最大成本容许值，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目标成本与传统产品设计和售价决定方法不同，它是在产品企划与设计阶段就先作市场调查，制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，然后根据企业策划的长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。目标成本法之所以成功是因为企业没有脱离市场，是以市场的需求为导向，它以消费者最可能接受的价格为上限，这样研究出的产品推向市场以后就不会因价格问题而失去竞争力。同时，运用目标成本法在制定产品售价过程中充分考虑到竞争对手的影响，一般是在大量考察了竞争对手的情况之后制定的，这样就做到了知己知彼，方可在激烈的市场竞争中进退自如。

三、我国制造业成本管理的存在的问题

1.成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制

尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实，生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。这一点在我现在所处的企业就很明显，虽然小会大会都在强调节约成本，可到车间一了解，从车间主任到工人根本没有这种意识，他们每个月追求的是多完成产量，多拿工时。

2.成本控制重点不清晰，缺乏针对性

制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。对生产流程中分析，发现很多产品从设计开始就存在着不准确，用料不准，工时不准，结果所计算出的目标成本也不准确，使得目标控制失去存在的意义。

3.成本控制强调成本节约，缺乏对效率的提升

在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用，减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。我们应该树立一种理念，给供应商留出一定的利润空间，培养好的供应商，这也为以后节约售后服务费留下伏笔。

成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。从深度上来看，我国企业成本管理没有抓到本质的东西，还仅停留在节约各项开支的表面管理上。这种管理方式会使成本费用降低，但降低的弹性很小，只有像日本企业那样通过提高效率才是降低成本的有效途径。

效率的提高又离不开技术的进步，所以重视科技发明并使之迅速转化为生产力也是我国企业迫切需要解决的问题。效率的提高同样离不开人的作用，“以人为本”的日本企业的管理理念使人的能动性发挥到极大。所以我国企业要注重对员工的培训，要使员工知道他们做的工作对产品的整体形成有什么作用，只有全面了解了整个流程以后，他们才会知道自己所处的位置，在此基础上才有可能发现哪些流程是多余的或者说是可以改进的。在这方面化工集团可以说是走在央企的前列了，党校培训、纪检干部培训、财务副CFO培训、团干部培训无不认证了这个理念。目前我国很多企业正积极进行改组，公司化集团化比比皆是。法人集中以及集中采购就是现化工集团正在实施的策略之一，对于下属企业重多的化工集团来说，跨国公司的成本管理报告就有很多值得我们学习的地方。比如化工集团企业内部应加强彼此横向联系，交流成功经验，核实自有资产的占用和使用情况，避免重复建设，尽可能做到资源共享，以降低成本。

就像某些会计学者说的那样：成本管理改革并不意味着对传统成本管理的全盘否定，不考虑我国国情，完全照抄西方的成本管理制度。我们认为只要能适应我国生产发展和经济体制改革的要求，有利于提高经济效益的管理方法都应视为现代成本管理。”