周江涛

中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京市 132200

苏丹朱巴-拉贾公路项目全过程控制

周江涛

中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京市 132200

本文通过苏丹朱巴拉贾公路项目的过程控制的应用实例介绍，将现代项目管理知识与企业管理知识进行有效结合，总结出全过程控制为项目管理中的核心，将项目分为三个阶段，每个阶段从四方面进行主动控制的经验，供类似项目参考使用。

国际项目；公路设计；过程控制

1 项目简介

苏丹朱巴拉贾公路项目全称南苏丹朱巴-拉贾公路可行性研究与基本设计，项目内容是对现有的朱巴至拉贾的约1000公里的土道改造升级成7米宽沥青混凝土路面的道路进行可行性研究与基本设计。业主为南苏丹政府道路与交通部。

根据合同要求，对原有老路宽度不够的地方加宽，对破坏或病害较严重的桥梁进行重建，对排水不畅的地方增建涵洞、修建排水设施，加铺沥青混凝土路面。

2 全过程控制的概念

2.1 过程控制概念

美国斯蒂芬·R·罗宾斯博士在所著《管理学》中对过程控制作过如下阐述：所谓过程控制，是指监视各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各项重要偏差的过程。

该理念应用到了苏丹朱巴拉贾公路项目管理中，并由项目部根据项目的“一次性”及企业的运营管理的特点，将企业本部对项目的管理与项目部对企业的管理有机的统一起来，做到了从项目签约到完工的全过程控制。

2.2 项目阶段划分

《项目管理知识体系指南》PMBOK2004提出了一个项目所必需的5个项目管理过程组理念：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

为便于理解和操作，具体项目管理中，这五个过程组进行了合并和简化。启动过程组与规划过程组合并为准备阶段；执行过程组与监控过程组合并为实施阶段；收尾工程组作为收尾阶段，进行尾工处理、完工结算和质保金退还等工作。

2.3 项目管理知识内容划分

PMBOK 2004中文版里面对项目管理的内容及知识结构作了九大方面的划分：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理沟通管理、风险管理、采购管理。

这种分类实际应用中不利于工程项目的目标控制，容易造成目标不清晰，中心工作不突出，人力、物力、财力等资源的配置没有重点，在苏丹朱巴拉贾公路项目管理中，该九大管理内容被归纳为了保证四个目标而进行的管理活动：

（1）项目的进度目标。包括了项目整体管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理等活动。

（2）项目的成本目标。包括了项目费用管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等活动。

（3）项目的质量目标。包括了项目范围管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等活动。

（4）项目的安全目标。包括了项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等活动。

3 苏丹朱巴拉贾公路全过程控制应用

苏丹朱巴拉贾公路可行性研究与基本设计合同于2008年6月17日签订，合同期限为9个月加56天准备期，预付款到帐后开始计算工期。项目预付款于2008年9月5日到账，于2008年11月1日正式开工。项目阶段划分为从2008年6月17日至2008年11月1日为项目的准备阶段，2008年11月1日至2009年7月31日为项目的实施阶段，2009年7月31日至履约结束为收尾阶段。

3.1 项目的准备阶段

准备阶段的工作涉及公司总部及项目部，该阶段工作易被忽视，也存在进度控制、成本控制、质量控制、安全控制等方面。

3.1.1 进度控制

苏丹朱巴拉贾公路可行性研究与基本设计项目合同签订后，公司总部任命了项目经理，项目经理会同公司相关部门组建了项目经理部，简称项目部。项目部采用公司项目管理部领导下的总经理负责制，下设五个职能部门，按照工作任务将具体作业队伍分为六个分部。这种组织结构形式保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的优点，另一方面又保持了职能制组织目标管理专业化的优点。

为推动项目及时运作，项目部组织结构成立后，在项目经理的主持下，项目部对后续工作安排了初步进度计划，注明了节点工期，明确了责任人。

3.1.2 成本控制

项目部成立后，项目部总经理即组织进行成本计划的制定，根据总进度计划为各项工作进行成本预测，编制了成本计划。

3.1.3 质量控制

项目部组建后，根据合同约定项目达到的质量要求，项目部总经理组织工程技术部及其它部门相关人员进行项目质量计划-工作大纲的编制。

为对项目沿线地形地物现状和测量、设计困难程度进行了解，项目部先遣组人员赴公路沿线进行了现场调查。现场考察于2008年10月21日开始，11月6日结束。

3.1.4 安全控制

项目部成立后，根据项目特点及所在国基本概况，对项目面临的安全状况进行风险分析、人员培训和安全教育。

3.2 项目的实施阶段

3.2.1 进度控制

根据项目准备期的进展状况，在保证项目总体进度目标的前提下，项目部对总进度计划作了调整和优化。采用了挣得值方法对项目进度进行分析。

根据卢向南主编的《项目计划与控制》中对挣得值方法描述：挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数：

1）计划工作量的预算费用（BCWS）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。

2）已完成工作量的实际费用（ACWP）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。

3）已完工作量的预算成本（BCWP）。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。

进度偏差的评价指标为SV（Schedule Vari-ance）。其计算公式为SV=BCWPBCWS。

项目部将挣得值方法在项目的进度控制中进行了创造性的运用，对各参数进行了重新定义：

1）BCWS，拟完工程计划产值，指按进度计划截止某时刻应完成的产值，也叫工作量。

2）BCWP，已完工程结算产值，指截止某时刻项目部已完成的产值，即项目部所取得的收入。

3）ACWP，已完工程实际成本，指截止某时刻项目部所完成的工程所消耗的实际成本。

进度偏差SV，SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP－BCWS。

绘制曲线图如下：

图1 进度偏差曲线图

以上操作均在电脑上进行，经实际应用，该方法形象、直观，便于项目部掌握项目进展状况。

3.2.2 成本控制

成本计划制定后，项目实施过程中，项目部采用了挣值法对成本偏差进行跟踪和分析。

在进度控制中，已经介绍了三个基本参数和进度偏差的评价指标，挣得值方法的另外一个评价指标为费用偏差CV。CV是指BCWP与ACWP之间的差异，其计算公式为CV= BCWP－ACWP。

根据项目部对参数的重新定义，CV为BCWP（已完工程结算产值）与ACWP（已完工程实际成本）的差值，CV为正值，说明项目盈利，CV为负值，项目亏损。但这里的CV没有体现出项目实际成本与项目部目标成本的差值，不利于项目部的成本控制。有时会出现CV为正值，项目虽然取得了盈利，但项目部的实际成本超过了目标成本，项目的利润目标其实没达到。

为此，项目部定义了新的参数SCWP（Scheduled Cost for Work Performed）：已完工程计划成本，指截止某时刻项目部所完成的工程计划消耗的成本。

并定义了一个新的评价指标为成本偏差COV。COV是指检查期间BCWP与SCWP之间的差异，其计算公式为COV= BCWP－SCWP。

绘制曲线图如下：

图2 费用、成本偏差曲线图

项目部运用挣得值方法，每周计算、统计项目的实际成本，绘制曲线图，直观地反映了项目的实际成本与计划成本的差值，并定期上报给公司项目管理部。

3.2.3 质量控制

项目实施过程中，质量控制通常是五方面要素的控制，即“人、机、料、法、环”，项目部增加了项目工作内容的要素，按照六要素进行控制。

3.2.4 安全控制

项目实施中，项目部严格按照安全预案进行准备，采用主动控制，取得了较好的效果。

2009年2月18日，项目部所居住的苏丹北京朱巴宾馆因一房间线路短路，引发火灾，短短两个小时，宾馆的B栋200间房间全被烧毁。

项目部领导按照紧急预案，立即组织人员进行了物品转移。笔记本电脑等贵重财物得到了及时妥善转移，避免了重大损失。

3.3 项目的收尾阶段

随着项目工期的结束，项目部的使命接近尾声。项目收尾阶段仍存在四方面控制，以达成项目的目标。

3.3.1 进度控制

按照合同约定，项目部在向业主递交可行性研究与基本设计成果后，及时向业主去函申请发放了完工证书，项目的合同进度完成。

3.3.2 成本控制

项目完工后，项目部按照公司财务制度，对项目的成本开支做了统计和分析，对项目部的生产设备、办公用品等进行了转移或变现。并根据合同，与业主进行了完工结算，督促其按照合同退还履约保函。

3.3.3 质量控制

因本项目为可行性研究与基本设计，后续公路施工项目未进行，设计成果递交业主通过审查后承包商的责任即已完成。后续与业主的沟通及质量回访工作公司总部进行了承担。

3.3.4 安全控制

项目完工后，项目部对人员、设备及时进行了撤离或转移，以确保人员、设备的安全，安全控制工作取得了成功。

4 结语

本项目顺利达到了预期目标。经总结分析，项目成功的核心，在于进行了全过程的主动控制。

在进度控制上，公司总部在项目准备阶段及时成立了行之有效的项目组织机构。在项目实施中采用挣得值方法，绘制曲线图，形象、直接地表达偏差。

成本控制中预先制定成本计划，项目实施中对挣得值方法进行了创造性的运用，通过费用偏差与成本偏差计算，项目的盈亏状况、与原计划成本对比情况容易掌握，便于采取相应措施进行调控。

安全控制中首先进行了风险分析，制订了安全预案，项目实施中落实各项防范措施，项目安全工作得到了保证。

在质量控制上，项目部在准备阶段制订了质量工作计划，在项目实施中，按照“人、机、料、法、环”五要素原则控制外，增加了项目工作范围这一要素，项目的质量得到了无缺陷控制。

该项目为工程总承包中的设计部分，具有一定的代表性，希望对我国对外承包工程企业海外项目管理有一定的帮助。

A

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.20.020