商振祥，耿玉秀，范福辉

（武城县水务局，山东 武城 253300）

随着我国进入“十二五”发展时期，水利事业迎来了一个跨越发展阶段。水利建设是经济社会发展的重点支撑，不仅关系到防洪抗旱减灾等基础设施的逐渐完善，同时也是水利企业提高效益、提升服务的关键点，更是提升国民经济综合实力的重要保证。这就要求水利施工企业在强化工程质量控制的同时，加强进度控制，建立以成本管理为中心的运营机制，抓好成本管理和成本控制，优化配置资源，加强质量控制和进度控制，以最大限度挖掘企业潜力。

1 成本管理与控制的基本概念和具体内容

1.1 施工项目成本概念

施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理，是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。施工项目成本指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和，包括直接费、管理费、临建费、业务费等内容。

1.2 施工项目成本管理的具体内容

1）投标阶段成本预测。通过成本预测和决策来确定投标报价，决定以何种价格定标。中标后签订合同，其合同工程造价作为工程的预算成本。

2）确定目标成本。工程项目中标后，项目管理部门采用投标预算与市场价格信息相结合的方法进行核算。对工程项目总成本水平进行预测，提出项目的目标成本。目标管理是现代化管理的重要内容。施工项目目标成本是为了确保施工项目目标利润的实现，对未来期间施工项目成本所规定的奋斗目标。

3）成本过程控制。同时加强工程的施工管理工作，形成以项目法人（业主）、承包方、监理工程师三方相互制约、以监理工程师为核心的招投标合同管理模式，以期达到降低造价、保证进度、提高施工质量的目的。

施工期工程施工管理主要为：协助项目法人做好开工准备审查并确定分包单位；设计交底和图纸会审；制定施工技术措施、进度计划和资金、物资、设备计划等；执行工程承包合同，按照行业技术标准和批准的工程施工设计文件施工；监督工程进度和质量，检查安全防范措施；核实完成的工程量，领取工程款，整理合同文件和技术档案资料；处理违约事件和赔偿；协助项目法人进行工程各阶段验收。

4）成本考核。工程完工后，接受主管部门检查，并配合相关部门进行竣工验收。根据工程成本分析结果，以考核制度和奖罚办法为依据对项目经理进行责任成本完成情况和成本管理工作业绩的评定，是成本管理系统的最后一个环节。

随着水利施工行业竞争的日益激烈，施工项目报价一再降低，施工企业利润空间也越来越小，因此加强施工项目的成本控制无疑将成为企业提高经济效益、增强市场竞争力的关键途径。但是，在工程项目施工过程中，还是出现了诸如成本管理体系不健全等问题，影响了成本的合理控制与管理。

2 成本管理存在的问题

2.1 成本管理和控制体系不健全

任何管理活动，都以责权相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。目前，水利工程建设主要负责单位是企业，具体操作单位是项目部。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的 “责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。

2.2 缺乏对项目实施全过程的成本控制

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。水利工程施工过程中，尤其是在外业测量、内业测算时期，由于缺乏一套科学合理的施工组织设计，没有有组织、有准备地进行安排部署，施工进度控制不到位，极易造成成本不必要的浪费。

2.3 责任分工不明确，相互推诿现象屡现

工程施工过程中主要是专业技术人员在现场实际操作，而成本管理具体由财务部门来负责。经营管理部门从事具体汇总分析的工作较多，财务部门从事事后核算的工作较多。可见，成本过程控制是各部门协同工作的结果。但由于业务分工的不同，财务、经营人员在成本分析的过程中往往沟通不够及时、联系不够紧密，出现技术人员只负责工程技术和质量，施工管理人员只负责工程进度，财务部门只管财务输出输入等现象，缺乏全员成本意识和大局意识，必然造成成本控制失利。例如某个工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，却因为职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之。

2.4 目标管理控制不到位，目标管理不严肃

其主要表现有：成本管理不落实、控制不到位；质量管理重结果轻过程、或重形式轻本质；安全管理多凭经验，缺少科学系统管理；进度工期控制更是合同约定是一套、现场施工又一套，不仅随意性大，而且缺少严谨的计划，缺乏系统的控制手段；签订合同时对工期的承诺只为迎合业主的要求而不管科学性，实施时缺乏有效措施且放任自流。

3 成本管理建议与对策

3.1 健全工程成本管理机制

任何一项管理工作,都离不开一套完整的组织体系。公司层面要成立成本管理的组织体系，进行宏观协调；项目部要建立以项目经理为核心的成本管理组织机构；财务部门具体负责项目部的成本分解和核算等具体工作。其他各部门作为成本控制的相关职能部门，根据职责为成本控制各环节把关。

3.2 明确管理责任分工

企业应设立直接管理工程的项目经理部，选派优秀的项目经理和合格的项目管理部负责人，同时将成本控制的指标作为绩效考核的主要指标。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作。应及时掌握并分析盈亏状况，迅速采取有效措施。长期以来，水利施工企业的大部分项目经理直接由工程技术人员提升，故而必须加强项目经理的成本控制观念和方法。加强成本考核无疑是考核项目经理成本控制意识的主要方法。

3.3 实行成本责任制

抓好成本责任制的制定和落实工作是落实成本责任的有效手段。项目中标后，公司管理部门应以投标报价书为基础，结合报价形成过程中的策略性调价情况，在充分了解当地人、材、机价格的前提下，以内部定额为依据，进行成本的分析分解工作，确定项目目标成本。然后以项目责任书的形式下达给项目部，将目标成本的控制责任落实到项目经理。由项目经理牵头，商务经理或总经济师组织项目部相关职能部门，根据实际性施工组织设计和当地人、材、机的采购价格情况，将目标成本进行进一步分解，使成本责任落实到各部门、各作业队和各施工人员。

3.4 建立有效的激励约束机制

改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，充分调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。要把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点：一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，确保严格规范地进行。