□文/朱振华

（苏州出入境检验检疫局 江苏·苏州）

近年来，随着中国经济和贸易的不断发展，为了突破国外的技术贸易壁垒和适应地方经济转型升级和调整结构的需要，检验检疫系统强化了各类检测实验室建设和技术能力水平的提高，实验室的数量和质量都取得了一定的发展和提升，各级检测实验室以实际行动全面贯彻落实“法治质检、人才强检、科技兴检”战略和质检总局提出的“抓质量、保安全、促发展、强质检”十二字方针，江苏又提出了“打造‘五区’铸强局”的近年战略目标要求，对实验室新一轮的发展目标和能力建设提出了更新、更高的要求，坚持能力建设上水平和业务开拓求跨越为主旋律，坚持“一手抓业务、一手抓队伍”，用实际工作的成效，唱响“科技给力上水平、服务开拓促跨越”，并投入到创先争优活动之中，不断转变观念、强化服务和提升检测能力，逐步建立和完善实验室的绩效考核管理，以持续促进实验室的科学发展。

一、对“绩效管理”的认识

绩效管理起源于20世纪七十年代的美国，九十年代传入中国，以其完善的体系、流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，也是各类检测实验室谈论的话题，管理者都寄希望于借助绩效管理来提高的检测效率和效能，实现科技成果和经济效益的“双丰收”。实际工作中，大部分单位已建立了一些考核制度和专项管理办法，以调动和发挥人员的积极性和创造性，如年度经济目标责任书、科技奖励等，但仅是热衷于每年年底那一天或几小时的绩效评估活动，而没有对效能或对今后的影响和作用作出分析评估，如科研投入后仅是结果完成，真正的效能有哪些，大型检测仪器投入后，以后几年的效能如何等等，这些对以后的工作将产生什么样的影响？

绩效管理是一个大题目，是一个系统工程，比如绩效目标、绩效考核、绩效控制、绩效评估、绩效沟通，但不同的绩效观会决定绩效管理的原则、机制、方法和风格，而绩效观往往又是管理者全部价值观的一部分。如，欧美国家强调制度的刚性，标准的精准，鼓励个人奋斗，倡导内部竞争，有许多模式方法；也有强调团队和合作精神，要求大家团结一致，拼搏努力，肯定创造出同样绩效来。不管什么样的绩效管理，一切要从实际出发，以绩效成果为衡量标准。

绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层次的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以致各部门共同朝着整体目标迈进。因此，在设计绩效管理体系时，管理者必须把目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。通过绩效管理的实施，员工将知道管理者希望他们做什么，可以决定什么、应该做到什么程度以及达到何种要求等，确保任务和目标分期、分阶段的完成，确保总目标的实现。

二、逐步强化绩效管理，持续推进能力建设

（一）检测实验室。目前大致有商务服务型（以经济效益为主）、技术支撑型（以社会效益为主）两大类。检验检疫系统实验室绝大部分属于后者，因其受到其体制的制约，与商务型的相比，机制不灵活，尤其是人员、资金管理极不适应检测市场竞争的需要，绩效管理的范围和力度有限，仅停滞于部分项目的考核，有时会造成资源投入的效能不高、闲置等现象。

（二）实验室。实施必要的绩效管理，是发展的必然趋势，也是提高管理水平和竞争力的重要手段之一，也是未来检验检疫系统实验室事业单位改革的主要内容，但如何来展开绩效管理，检测实验室的性质和定位没有固定模式，其内容和方式是多样的，目的是通过绩效管理和评估，在一定的时间内，实验室获得投入的最大效能，但必须根据自身的特点和需要来选择。通过逐步强化和扩大绩效管理范围，促进管理水平和能力的提高，使内部管理和质量管理体系运行更加规范、有效、细致，各项投资决策更科学、更具有针对性，强化检查督促和任务目标的落实，真正造就与承担各种检测任务相适应、知识结构合理、“检测技术过硬、服务优质高效、敢于创新突破”的检测队伍，从而推进实验室能力建设不断跨上新水平，实现投入和效能产出最大化，建立良好的运行机制，使实验室建设和发展不断实现新跨越。

三、检测实验室建立绩效管理的建议

（一）实验室绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统过程，必须建立在一定物质资源基础上。首先，实验室是相对独立的管理实体，最高管理者具有人事、财务等资源的决定权；其次，检测实验室已具备一定检测基础（业务来源和市场基础）和规模；具有一定的管理队伍，初步建立与自身实验室开展绩效管理相配套的“检测业务管理系统”、“人力资源管理”等计算机辅助系统，为开展绩效评估提供必要技术分析手段和数据。绩效管理区别于绩效考核，但包含绩效考核。

（二）实验室绩效管理的目标和内容的确定，必须依据实验室的人员结构、检测特点、上级部门的管理要求和自身发展的需要等情况有选择地确定。分短期、年度或几年的，但必须包含有定量的具体考核指标、评估方法和绩效合格指数，内部必须由专门的人员来负责督促、核查和评估，必要时聘请外部人员来核查和评估，同时必须配套有奖惩制度，不仅仅是年终考核或奖励，应当建立包括对人员聘用晋升激励措施、岗位绩效工资等比较完善的考核体系，建立监控制度，促进目标的实现。应当至少将综合检测能力（人员、检测项目覆盖率及技术水平等）、科研成效（层次数量、投入和实际效益、获奖情况等）、大型仪器设备（50万元及以上/单台）投入、总体经济收益责任目标等纳入检测实验室绩效管理内容，分别提出评估方案和实现时间要求。

（三）建立的绩效考评指标要量化。不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观公正性。

（四）建立必要的、不同层次的沟通机制，共同制定改进和发展计划。为了使实验室组织的绩效管理达到更高的效益，完善的绩效沟通（定期及不定期）扮演了不可或缺的角色。通过检测员工、部分管理者和主要管理者之间的绩效沟通，一方面可使已制定计划对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及工作计划需要哪些协助，使员工得到不断的激励和提示，这也符合ISO/IEC17025-2005《校准和检测实验室能力通用要求》标准需要；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由各部门、多层次共同规划未来的工作计划与绩效目标，明确实现未来目标部门和个人所承担的责任和义务，打造和建设一支“结构合理、技术过硬、服务高效、敢于创新”的检测队伍，通过团队的共同努力，实现一个又一个绩效目标。■