修玉锋

（山东省鲁信投资控股集团有限公司 山东 济南 250013）

目前，预算管理的理念和方法在我国国有企业中已经得到了广泛的运用，很多企业已经将预算作为日常企业管理的核心，并取得了显著的成效。但是，在国有企业预算管理过程中，各种问题也日益显露，一个突出的体现就是预算目标的确定缺乏足够的科学性，预算管理侧重从财务角度对企业目标进行表述，容易导致管理层为完成单一预算目标而牺牲公司长期利益的行为；更为严重的是，单一财务预算目标难以与企业的战略目标有机融合，容易导致管理层忽视其他关键价值驱动因素，不利于企业的可持续发展。

平衡计分卡是以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面全面管理和评价企业综合业绩，他不仅仅是一个业绩评价工具更是一种企业经营管理的理念，将其应用于预算目标的设计，能够更好地体现经营目标设定和业绩考核的有机统一，促进企业管理层更加关注企业的长期利益和企业价值。

因此，笔者认为，国有企业可通过引入平衡计分卡的思想来完善传统预算管理、构建科学合理的预算目标体系。

1 以平衡计分卡为基础的预算指标体系建立过程

1.1 明确企业战略

平衡计分卡是以企业战略和愿景为导向的，因此，企业战略作为一种总括的、描述性的规划，是企业长期健康发展所涉及的一整套政策、程序和方法，它决定了企业的长期目标和使命。企业战略规划为预算目标的确定提供了基本框架，企业预算是企业战略在预算年度内的量化。

1.2 确定实现战略的关键要素

根据平衡计分卡的基本理念，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，寻找实现战略目标的关键驱动因素，然后，通过对关键驱动因素进行分解，得出企业的关键成功要素，如：创新能力、低成本、规模、品牌等。

1.3 提取企业的KPI（关键业绩指标）

如果通过对企业关键成功要素的分析，得知产品的创新和产品销售成本水平对企业的价值创造和获利能力有显著影响，那么，企业预算指标体系中的财务指标应主要考虑研发投入、成本控制方面的指标，如研发费用比率、成本利润率，而非财务指标则应关注满足客户个性化需求能力和内部管理能力方面的指标，如客户满意度、产品合格率等，因为这些指标对产品的创新和产品成本影响巨大。

1.4 权衡筛选预算指标

经过上述工作可得到很多个指标，但企业不可能将关注重点放在这么多指标上，因此，应根据以下原则对指标进行筛选：

1.4.1 以财务指标为核心。引入平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程及学习与增长四个维度对公司预算进行科学、全面的指标体系改进后，预算指标体系中一般仍应以财务指标作为核心指标，以促使企业关注财务目标。当设计客户、内部业务流程及学习与增长维度的指标时，必须确保这些纳入的指标有助于改善财务成果和实现战略目标，其他维度指标的选择应以财务维度的各项指标为基础。

1.4.2 各项指标要有机统一。公司纳入预算指标体系的所有指标都必须通过企业战略目标有机地联系起来，而不是简单地收集一堆财务指标与非财务指标。例如，如果企业准备开拓业务、扩大销售，针对这一策略，财务维度选择收入增长指标是恰当的，客户维度可选择顾客忠诚度或顾客满意度指标，内部业务流程维度可选择产品或服务质量指标，学习与增长维度可选择员工满意度指标。这是因为要增加收入，就必须留住老客户、争取新客户；是否能留住老客户、争取新客户，又要看顾客的保持率或满意度；而顾客的保持率或满意度又取决于公司提供的产品和服务；公司提供产品和服务的质量高低又在很大程度上取决于员工对工作的满意程度。由此构建的指标体系就能通过一系列因果关系在逻辑上相互关联。

1.4.3 指标易量化。与财务指标不同，许多非财务指标难以计量，因此公司在构建预算指标体系时，对同一维度包含的许多指标，应尽量考虑采用容易计量的指标。例如，在客户维度，当选择客户满意度指标时，如果只是用“高、低、一般”这些定性的主观术语，企业很难据此进行预算；如果适当作些变动，具体化为“满意比例60%以上 、不满意比例20%以下”等定量指标，企业就很容易确定预算目标值。

2 预算指标目标值的确定

预算指标体系建立后就要确定各预算指标的目标值，其确定过程事实上是国资委（股东）、董事会、经理层利益相互协调的过程。其中国资委主要通过预算的审批权对预算目标施加影响，而不直接参与预算目标的具体制定过程；董事会和经理层则是预算目标值制定的直接参与者。对于将平衡计分卡首次引入预算管理的国有企业，许多指标是首次纳入预算的，对于企业内部缺乏用于分析的统计数据的预算指标，可考虑采用外部标杆法，寻找行业内标杆企业，搜集相关数据。这能为企业提供所需的相关数据和其他资料，使企业能够根据比较、分析结果和所拟定对标措施的预算成本和收益，确定以外部标杆为基准的预算指标目标值。对于其他指标，可参考本企业历史最好水平、前三年平均水平或者进行自身作业分析，从而确定预算目标值。

经过上述步骤，初步确定了预算指标目标值，还应该进一步广泛听取管理层和员工的建议。应当注意，员工对驱动企业组织价值的顾客体验和企业内部业务流程再造具有独一无二的视角，让员工尤其是一线员工参与预算目标值的制定，会使预算指标的目标值更具可操作性，从而最终确定更加合理的预算指标目标值。

3 预算目标的分解

企业导入平衡计分卡构建预算目标，实际上就是设计了一个企业整体层级的企业平衡计分卡，要完成其中的各预算目标，就要将其在下属各部门或者子公司中进行分解，这是关系到企业各部门切身利益的重要环节。

对财务指标的分解，管理者可凭自上而下的财务控制，将其分解为一组局部指标。例如，把资本报酬率或经济增加值分解成存货周转率、应收账款周转天数、毛利率等。但涉及客户满意度、内部业务流程等方面的非财务预算指标的分解，必须根据企业的具体情况具体处理。把高层级目标分解到低层级时，低层级要把高层级的计分卡当作参考标准，从中寻找自己可以发挥影响力的目标与指标，设计出适合自己的计分卡。应当注意的是，将高层级目标逐层分解到下一级部门时，并非每一部门都按四个角度制定各自的平衡计分卡，而应根据不同部门的不同职能着重承担不同方面的不同指标，如人事部门更多承担企业的学习与增长指标，销售部门更多承担企业的财务指标和客户指标。低层级与高层级的指标有可能不是一一对应的指标，因为描述战略的企业层级的平衡计分卡指标通常是比较抽象的，如品牌的知名度、员工的满意度等，而低层级的平衡计分卡却很可能包含了更多、更详细的指标。

4 平衡计分卡的局限性

平衡计分卡本身不可避免地存在一些缺点，主要包括：对企业基础管理水平要求高，管理基础差的企业很难直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平；非财务指标体系的建立较困难，数据比较难以收集，需要企业长期的数据积累和总结；部分指标的量化工作难以落实，尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作困难，如客户指标中的客户保持度、员工的学习与发展指标中的员工满意度等。

因此，国有企业在以平衡计分卡为基础进行预算目标设计过程中要对上述局限性有充分的认识，要以引进平衡计分卡为契机，逐步提高企业基础管理水平，建立并逐步完善企业经营管理数据库，做好数据的积累和分析，同时对于非财务指标的设计要本着先易后难的原则，随着企业的管理水平的提高逐渐增加非财务指标的比例和复杂性，从而尽可能地规避平衡计分卡的局限性，使平衡计分卡能真正促进国有企业预算管理水平的提高。