品牌在金融行业中的意义高于其他行业，品牌代表了银行的核心竞争力，反映了社会、客户对产品的信任。如何打造成功的金融品牌？招行选择了构建体系化竞争力。从高瞻远瞩的企业战略，到决定企业发展速度与安全的管理，再到诞生企业灵魂与精神的企业文化、企业品牌以及让这些落地的媒体传播，招行精心构筑的体系化竞争力可敬可畏。

向着太阳的银行

蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。

随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。

1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还位于蛇口的总行营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。

如今，当年那个毫不起眼的小银行已荣登2009年度中国商业银行竞争力排名第三位，与中国建设银行并列。2010年，英国《金融时报》发布全球品牌100强排名中，招行以168%的增长在品牌价值增幅排名中位居全球第一，与中国移动、中国工商银行等4家中国品牌一同进入排行榜。

而支撑招行品牌的有两个核心因子：“因您而变”的经营服务理念和品牌象征物“向日葵”。在招行人看来，客户是太阳，招行就是向日葵。向日葵是迎着太阳转动的，向着太阳的招行一定能走得更远。

一、“为什么总能领先一小步？”

市场历来是变幻莫测的，准确把握市场先机，才能在市场竞争中占据有利地位。招行在发展过程中，并没有什么奇招，也没有什么有利的背景资源为支撑，单就理财业务和小额信贷业务看来，招行的水平并不比同行业高出多少。然而在同样的服务、同样的业务上，招行却能未雨绸缪，想其他银行所未想，做其他银行所未做，思则有备，使招行总能领先那么一小步。

1.总能领先那么一小步

企业的战略方向与规划必须以强化核心竞争力为依托，而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。然而，行业的成功关键要素是在不断变化与发展的。在行业发展的不同阶段，招行也必须不断发展新的核心竞争力，时刻考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。

难能可贵的是，在招行的发展中，资源的不足、环境的艰险似乎从未影响到招行的战略选择，它总能在环境中洞察先机，找准方向，把自己的一点资源用足、用活，成功实现竞争优势的建立。等到竞争对手觉察到异动，开始行动时，它又早已看到了新的方向，先行一步。

服务先行一小步，品牌领先一大步

在今天，良好的服务体验已经成了银行品牌的基础，但同样打服务这张牌，招行却最先洞悉到了其中蕴含的战略意义，并层层递进做足了“以服务树品牌”的功夫。

在20世纪80年代招行成立之初，国内银行业尚未开展市场化竞争，银行业普遍没有品牌意识，“门难进，脸难看，事难办”是公众和企业对银行的普遍评价。当时的招行作为第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，没有政府背景，没有政策支持，论实力、论资历都比不上国有银行，在商业银行中也没有特别的优势。怎样才能吸引客户，维持银行基本生存，这成为摆在招行面前的一道难题。招行权衡考量之后，决定以服务为突破口，做足“以服务树品牌”的功夫，以服务树口碑，以口碑立品牌，形成招行的差异化品牌优势。找准突破点之后，招行在服务上开始发力。

招行沈阳分行行长在对银行零售业务进行深入研究分析后，提出了“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下了良好的第一印象。而在银行大堂里摆上牛奶和咖啡，则率先改变了传统银行高高在上的姿态，“因您而变”的服务理念，给客户带来了新奇的人性化服务体验，迅速扩大了客户数量。通过微笑服务，主动服务，便捷服务，贴心服务招行成功树立起自身品牌，在市场上站稳了脚跟，打赢了生存战。仅沈阳分行在开展“服务树口碑”的第一年就吸收存款十几个亿。这在当时的银行业引起了不小的震动。以往根本没有品牌意识、服务意识的银行业开始意识到品牌的重要性，纷纷开始学习招行服务的相关举措，也开始有了微笑服务、主动服务。

而在微笑服务、主动服务已经成为业内通行标准之后，招行又早已先行一步。招行总行办公室主任秦季章表示“之前有糖吃就好了，在柜台放几个碗、放一些糖果，大家会觉得你服务很好。但现在有糖吃，让他排队他也非常生气。这就对服务创新提出了更高挑战，实际上是与时俱进的。”为此招行又已经开始新一轮的服务升级。

其一，服务细分化。服务要细分，不断给客户分层，给不同层次的客户做不同服务。招商银行已经形成“金葵花”、“金葵花”钻石、私人银行在内的客户分层管理体系，针对不同财富阶层的个人理财客户提供针对性、差异化的金融服务。

“金葵花”面向金融资产超过50万元的中产阶级客户，强调“专注您所关注”。招行捕捉到这部分客户非常注重子女的教育与发展，因此通过举办“金葵花少儿钢琴大赛”等活动增强这部分人群对招行品牌的认同度，体验招行的品牌服务。

“金葵花”钻石服务则面向金融资产超过500万元的客户群。与普通“金葵花”客户相比，这类客户更注重亲身参与到理财过程之中、注重服务过程的私密性。针对钻石客户，招行提供了投资顾问、理财资讯、灵活授信等升级理财服务，并提供贵宾专线、贵宾登机、高尔夫畅打、健康医疗等诸多增值服务。

私人银行则是更为高端、贴身的服务，面向金融资产超过1000万的顶级客户。针对这部分人群，招行2003年就开始联合咨询公司，研究高端人群的生活方式与理财需求。不仅提供全球视野资产配置等理财服务，还不断通过举办音乐会、艺术展、收藏品鉴赏等适合高端人群生活方式的平台来增加品牌接触点，强化与客户的关系，加强客户对招行品牌认同。

其二，服务价值化。招行认为，在消费者财富管理意识日益提升、理财经验不断积累的当下，服务不能再简单停留在为客户带来良好的体验，维护客户利益，为客户创造更大的价值才是关键。以“金葵花”理财产品为例，招行为“金葵花”客户提供持仓基金诊断服务，实现了售前售后皆有优质服务，并通过“绝对回报组合”、“三维理财”等专业资产配置方案提升客户投资价值，为客户资产增值提供帮助。

产品先行一小步，战略领先一大步

商业银行有很多先天不足的因素：规模不及国有银行，资历难比外资银行。但是，每个时代都有每个时代的机遇。这一代商业银行的机遇就是信息化时代的来临。

20世纪90年代互联网的出现对整个社会经济生活产生了巨大冲击。这种变化对银行提出了新的要求，所有不同体制的银行都站在了同一个起跑线上。谁能够准确把握并迅速满足这种变化了的需求，谁就能够在新一轮的竞争中脱颖而出。

1998年招行准确把握住了历史机遇，率先推出“一网通”服务，在国内率先推出网上银行业务。“一网通”的推出成功弥补了招行在物理网点上的不足，使招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。“一网通”的推出还使招行快速抢占了金融服务领域的制高点，在当时，一提到网上银行就想到招行，一提到招行就想到它有先进的网上银行。至此，招行已然在客户和业界心目中树立起科技领先型银行的形象。并且由于上网人群大多是高学历、高收入人群，招行网上银行业务的开拓又为其以后针对中高端人群发展“金葵花”理财业务奠定下良好的基础。为招行向精益化转型，建立差异化竞争优势做了有益铺垫。

纽约分行一小步，国际化拓展一大步

如果说改革开放是中国的“第一次大开放”，那么加入WTO，就是中国的“第二次大开放”。随着外资银行大张旗鼓地进入，国内银行业的竞争进一步加剧。招行掌门人马蔚华曾经判断，现在国内的银行国际化，不是愿不愿意的问题，而是不得不面对的问题。因为随着市场开放，外资银行进入，中国银行业已经融入了国际金融市场。

基于这种国际化的视野，招行在国际化道路上积极前行。2002年4月，招行香港代表处获准升格为香港分行，这是招商银行国际化经营战略迈出的实质性的第一步。2008年5月30日招行斥资300多亿人民币全资收购香港第四大本土银行永隆银行，这是香港乃至全国银行控股权的最大收购案例。同年10月8日，在金融危机席卷的纽约，招行纽约分行在曼哈顿开业。招行纽约分行是美国实施《加强外国银行监管法》17年来为第一家按照市场准入标准在美国获得牌照的中资银行。业界对此的评论是“招行一小步，中国银行业一大步。” 而对于招行来讲，纽约分行的一小步，却为其建立国际化竞争优势构供了一个绝佳平台。

精益化转型一小步，未来领先一大步

随着中国的改革开放步入深水期，银行业发展的外部环境、资本约束和客户需求都发生了变化。中国经济结构调整迫在眉睫、金融监管愈加严格、利率市场化推进等对银行的传统经营带来了巨大挑战，银行传统的以存贷差为主的增长模式将难以为继，国内商业银行将面临阶段性的生存危机。与此同时，中小企业融资、个人财富管理、消费信贷等需求的持续快速增长，也为银行业的发展提供了巨大的机遇。

面对即将来临的发展变化，2004年招商银行就率先提出向零售银行转型，发展零售业务，发展中间业务，发展中小企业客户。截至2009年底，在五年转型过程中，招行零售业务已经占整个业务的35％，中小企业业务占整个业务的50％，非利差收入即中间收入占整个收入的22％左右，净利润年均增长40%，不良贷款率降到6‰。伴随着第一次转型的成功，2010年招行又率先开始二次转型，进一步提出：实施精益化经营，提高定价能力，降低资本消耗，追求创造价值及效益最大化。

而反观整个中国银行业，历经了2009年急剧扩张，进入2011年，面对目前通货膨胀、存款搬家等极其复杂的形势，银行业才对业务转型形成全行业的普遍认识。而这一普遍认识的形成距招行第一次提出转型已经过去了近7年的时间，距招行提出精益化二次转型也过去了近1年半的时间。招行2010年年报显示，公司净息差上升幅度远远高出行业平均水平,这归因于招行开展中小企业业务，定价能力的大幅提高。同时，招行利润贡献度大的客户数量增长迅速,日均总资产在50万元以上的零售客户数增长21.18%,综合收益达10万元以上的企业客户数增长39.92%。精益化转型的一小步，已经为招行未来发展的一大步创造了一个良好开局。

2.为什么总能领先那么一小步？

战略是对企业乃至行业未来的洞察。这种洞察未来的智慧是企业极为重要的能力，可谓生死攸关，差之毫厘、谬以千里。那么，招行是如何实现这种战略的领先洞察，品牌又在其间发挥了怎样的作用？

居高望远

马蔚华经常说的三句话是“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下”。招行总能领先那么一小步的奥妙就暗含在这三句话当中。

首先，招行从来不会脱离社会大环境来谈发展、谈战略。银行是个特殊的企业，宏观经济的变化对银行经营影响颇大；同时，中国银行业又处在尚未完全市场化竞争的阶段，对宏观政策与大环境的准确解读，对银行发展至关重要。

其二，招行在洞察中国社会大环境的同时，时刻注意着国际金融市场的发展动态，以国际市场反观国内市场，探索发展方向。例如，招行于2002年在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡。当时，信用卡业务并不被看好。因为大家普遍认为中国人消费比较保守，不会透支，信用卡在中国大陆市场不会赚钱。但招行认为虽然当时中国消费者还不习惯透支，但是伴随中国经济发展，中国消费能力不断增强，消费观念发生改变，未来的中国消费者一定会呈现和国际市场消费者相似的消费特点——将来一定会习惯信用卡透支的消费方式。把握住这一点，招行毅然发行信用卡，并且发行仅四年多就突破1000万张，成功实现盈利，远远早于预期的八年时间。

其三，招行的战略领先离不开其对未来发展的艰苦探索。招行领导人曾坦言，在招行发展过程中，没有什么奇招，招行的水平也不比别人高多少，做同样的事、搞同质化竞争，招行不一定赢。所以“招行一定要想其他银行所未想、做其他银行所未做。当大家都着眼于今年的事情时，招行就要想三年以后的事。三年后会有什么需求？判断准确后，就着手去做，而且做就要做到最好。等别人也开始做的时候，招行已经有了基础和市场，甚至有了品牌。这就是先发优势。而等别人追上来再想下一个三年就来不及了。”马蔚华说。就像招行对信用卡业务的战略布局，当其他银行也看到了信用卡的丰厚利润前景纷纷进军信用卡领域时，招行又先行一步——结束了疯狂扩大发卡量的阶段，开始深耕信用卡资源，向激活信用卡使用、增加信用卡使用频次、提高单卡价值量的新领域进军。

“因您而变”

以客户为核心，“因您而变”，不仅要想客户所想，还要想客户所未想。想客户所想就是把现有的产品和服务做到极致，让客户有良好的体验，这只是前提、是基础，理论上是每个银行都能做到，构不成最强有力的竞争优势。所以，战略的机遇关键还隐含在后者之中。如果你能够根据客户现有的需求，结合对市场趋势的预判，把握客户未来一段时间内需要拥有哪些产品和服务，那么就把握了先机。

1995年，当客户仍普遍在用存折取款、储蓄的时候，招商银行从客户的需求出发、因客户而变，在国内银行业首家推出集定活期、多储种、多币种于一卡的银行借记卡——“一卡通”。“一卡通”的出现改变了过去基于账户号的管理方式，成为国内第一张基于客户号管理的银行借记卡，率先在全国范围内实现了通存通兑。一张小小的卡片解决了当时国人依靠多个账户进行现金管理的难题，这就是想客户所未想，适应了客户对银行业务和服务更高的要求。抓住了这个机遇，招行“一卡通”的品牌在客户心中根深蒂固，这为以后招行向零售银行转型奠定了至关重要且扎实非常的基础。

环环相扣

战略，只有被员工认可，切实落实到工作中，才能真正发挥效用。招行对战略的推广可谓多层次、全方位、环环相扣。对企业战略的学习，中高层有专门的培训和研讨班，来强化管理层的战略意识和管理理念；基层员工每天有晨会、夕会，专门来学习总行的战略思想、行内的优秀案例。

马蔚华走访分行一般需要两天时间，其中有几件事是他一定要做的：一是到网点体验一下，感受基层网点的服务与管理；二是要跟员工吃一顿饭、送大家几本书、合几张影；三是要给员工讲一课，讲招行的战略和文化。行长来网点体验，对员工是莫大的督促与激励，甚至比发奖金还令人激动。之后行长亲自来给大家讲企业的战略和文化，更进一步加深了员工对招行战略的认同。正是在这种自上而下、环环相扣的全员学习、参与过程中，招行的战略得到了持续有效的传递。

除了利用制度性的走访加强员工对企业战略的认同，行庆的晚会也可以成为一个宣传贯彻招行战略的舞台。在招行建行24周年行庆的晚会上，战略思想的宣传贯彻无处不在。在各分行选送的节目当中，“二次转型”也成为一个高频词汇。虽然从招行提出“二次转型”至今不到两年，但这一战略思想却深入人心。这种强势传播，确保了企业战略为员工所接受和认可，企业的战略有了落地的土壤，才能由水中月、镜中花转化成实实在在的执行力。

刚柔并济

银行是高风险行业,要获得稳步、长远的发展，就必须有一套能够有效规避战略风险的机制，招商银行为此出台了很多严格的制度。

例如，招行意识到在成长过程中很大的一个风险源自于招行自己——随着企业的不断壮大，很容易犯“大企业病”。为了规避这种风险，招行建立了诊断和考核机制，通过五个渠道进行自我纠错，消除“大企业病”隐患：一是每年的稽核检查，二是关注客户的反应，三是监管当局的审计检查，四是中介机构的审计监督和新闻媒体的批评，五是员工的意见和建议。招行建立了员工意见反馈机制，设有专门的网站—─招银社区。所有员工可以上网匿名或实名发表各种批评建议。2003年，正是招行A股上市后形势大好的一年，有员工在内部网上发了一篇名为《招行向何处去》的“盛世危言”，马蔚华看到后当天就召开行务会，对照检讨，在全行印发了这篇文章，还对这个员工进行了奖励。

制度虽然重要，但任何制度都是认识的产物，在实践的不断发展过程中它总会有所滞后、显出漏洞；并且制度本身是强制的、被动的，很容易出现“上有制度、下有对策”的状况。因此需要刚柔并济，把文化纳入到规避风险和战略落地的机制当中。招行强调 “需要培育企业文化作为对制度建设可能存在某些漏洞的重要补充”，通过文化建设把制度由强制、被动变为员工自觉、主动的行为。如对风险文化的宣传贯彻，招商银行20周年行庆，马蔚华在全行5000人的视频会议上没有过多地讲招行过去的成绩，而是重点讲了现在招行所面临的危机，分析招行在三个方面、22个问题上的差距，希望大家能从中有所感悟、受到启发，这在行内引起了不小的震动。通过风险文化的宣传贯彻，让员工明白不良资产的产生关系到所有人的自身利益，银行的得失成败与员工的自身紧密相连、利益攸关。把风险的概念固化到员工的头脑中，员工就会自觉地去防范风险。当员工能够自觉这样去做的时候，文化已深入人心，制度也会最大限度地被执行。

团结稳定

战略关照的，是相当长一段时间内企业的发展方向。因此，作为战略制定与实施管理的主体，管理层如果不能确保连续、稳定，所谓战略，也就支离破碎，难以发挥真正的效能。

在招行的发展中，高层的稳定确保了战略的实施与切实效用的发挥。成立25年来，招商银行只经历了两任行长——王世桢和马蔚华。1999年之前的12年王世桢带领招行在服务和产品上不断创新，并且在银行管理上进行了初步的摸索，基本完成了全国战略的布局。1999年之后马蔚华走马上任，在王世桢基础上，使招商银行全国性商业银行的品牌形象深入人心；相继扩大“一卡通”的发行，推出“一网通”、信用卡、“金葵花”理财等具有战略意义的产品及业务，夯实了招行品牌基础；时机成熟之后，又带领招行踏上了国际化的征程。招行战略前后衔接、一气呵成。

二、先天不足，后天突围

战略领先是招行品牌稳步发展的基础，但“葵花向阳”所代表的独有的强调客户价值的品牌文化则是招行从众多银行中脱颖而出的品牌能量，是引领招行获得战略优势的重要因素。那么，招行如何形成了这种强有力的品牌力量？又是哪些要素构筑了这种品牌力量?

1.“逼出来”的品牌观

没有充裕资本，没有大客户资源，更没有公众认知，这样一个银行企业如何在市场上站稳脚跟、打开局面？初创期的招行在先天资源匮乏的前提下，拼规模不行，拼资历更没有，被迫走上了一条与众不同的面向大众、强调市场的品牌化道路。品牌在当时的市场环境下还是一个银行业尚未意识到的重要战略竞争盲点。

然而品牌的建立，一要有切实的品牌利益点作为支撑，二要有相应的广告投入用于推广。当时的招行资金有限，靠大手笔的广告投入去打造品牌不切实际。在品牌建设上，只能另辟蹊径，寻找到既能打响品牌又相对经济廉价的品牌建设与传播方式。而这样的方式哪里找？

20世纪80年代，招行沈阳分行的实践为招行的品牌建设打开了突破口。当时辽宁省国有企业改制，众多企业破产，对公业务开展困难，招行被迫转而开展面向公众的零售业务，服务就非常重要。银行零售业务一般主要指商业银行以自然人或家庭及小企业为服务对象,提供存款、融资、委托理财等各类金融服务的业务。当时沈阳分行在大堂提供免费牛奶咖啡，环境明亮整洁。客户对此感觉非常新奇，口口相传，争相到这个“不一样”的银行看一看，坐一坐，体验一下“当上帝的感觉”。 良好的服务很快拉动了业务的增长，不仅招行的其它分行，甚至银行同业者也开始对这个没有任何政府背景的股份制商业银行刮目相看，纷纷学习模仿。

从沈阳分行“咖啡+牛奶”的服务创新实践中，招行找到了自身品牌建设之路的答案：服务立口碑，口碑树品牌。

此后的二十多年里，招行遭遇了无数次类似的困境和挑战，但在创业初期所沉淀下来的对品牌的重视从此融入了招行的血液。也正是多年来招行精心打造的品牌优势，为招行一次次在竞争中突围提供了有力支持。招行发行“一卡通”的成功，正是由于前期通过服务建立的良好品牌形象为招行带来了大量零售人群，这些人群是招行成功发行“一卡通”的重要市场基础。此后，“一网通”、信用卡等等都是利用了品牌优势所带来的庞大客户人群。而招行“二次转型”，之所以有众多的高端人群、中小企业青睐，选择招行服务，也正是由于招行多年来持续的品牌优势。品牌，这个当年逼出来的竞争力成为了招行打造可持续竞争优势的重要基石。

2.对外是品牌，对内是文化

品牌虽然难以模仿，却也并非不可复制乃至超越。然而，上升到文化层面的品牌却是几乎无法模仿的。即使想模仿，也是学了表层的皮毛，却学不来核心的精气神。在招行的品牌建设中，非常准确地把握住了品牌与文化一体两面的关系。招行总行办公室主任秦季章表示：“什么是品牌？对外是品牌，对内是文化”。没有外在的好品牌，内在的文化就难以建设，缺乏凝聚力与向心力；而没有内在的好文化，外在的品牌建设就缺乏灵魂，空洞无物。招行人始终认为“强有力的文化是品牌长久不衰的保证”。品牌的塑造从产品到服务再到形象与传播，最后落到了文化上。招行的客户价值文化、风险文化、创新文化，切实融入到了招行的血液中，在员工内心根深蒂固，无所不在，无时不在，为招行品牌建设保驾护航。

3.人人皆媒体，事事皆宣传

在招行看来，内部文化形成了对品牌的自觉重视与关注，品牌就会由内而外爆发出强劲的生命力，为品牌对外传播奠定坚实的基础。

在招行，马蔚华首先就是名副其实的“首席品牌官”，他善于利用每一个机会向公众传播招行品牌。到大学授课、去论坛演讲、下分行会见当地媒体……只要是这种公共场合，他总会不失时机地把招商银行的品牌理念、价值观传播出去。

不仅行长如此，招行员工亦复如是。在招行员工看来，客户生日时送上鲜花、开车接送客户来招行办理业务，这些都不仅仅是为客户提供好的服务那么简单，还是传播招行形象、与其他银行形成差异化的方法。

招行的每一个层面，从行长到基层员工，都在见缝插针地向外界展示招行。这种对品牌建设与传播的认识已经内化到招行的企业文化当中，形成了一种从上到下、覆盖全行的品牌自觉。可谓“人人皆媒体，事事皆传播”。

4.短小精干的队伍打硬仗

品牌的打造离不开实干的队伍。目前，银行业在品牌建设组织运作上存在很多问题：架构冗繁，层级叠加，决策缓慢；工作人员缺乏品牌意识、专业素养与能力；分工不明确、传播无效率等等。而反观招行的品牌组织运作却自成章法：

其一，短小精干，善打硬仗。如上市路演，别的银行都是二十几个人，招行却是行长带队，两三个人解决问题。在日常品牌建设上，总行、分行的品牌监管协调、品牌策略制定、广告投放策略制定与执行、线下主题活动、新媒体运作、企业社会责任运作、企业内部活动等工作人员虽少，但推进的井然有序，而且高效。

其二，权责明确、专业合作。虽然一人身兼数职，却能做到权责明确，与合作伙伴专业对接，高效合作。招行品牌部门的员工几乎都是传播、广告科班出身，对内沟通业务娴熟，对外接洽供应商、管理供应商服务，更是科学、高效，反馈专业、迅速。如，2008年汶川地震当日，招行品牌部人员看到事态严重后，当夜即与年度广告服务公司确定了以汶川地震为主题的公益广告，广告片迅速出炉，第二天傍晚，广告公司乘坐飞机将广告片送交央视审核，顺利通过，广告第一时间播出。央视抗震救灾晚会当日，所有商业广告停播，只有招行制作的这则以地震为主题的公益广告持续播出，在倡导“心手相连、抗震救灾”的同时，也为招行赢得了超高曝光率，更极大提升了招行的公益形象。

其三，组织扁平化，机制灵活。招行的品牌组织扁平，且运作机制非常灵活。品牌管理室隶属于办公室，办公室主任直接向行长汇报，决策迅速，反应灵敏。如奥运前夕，当央视推出相应的奥运资源时，招行决策灵活高效，迅速拿下相关资源。在其他机构左掂量、右斟酌时，招行已经在奥运营销上开始了品牌的先发优势之旅。

三、巧借媒体，取巧不投机

1.行胜于言

从“服务立口碑，口碑树品牌”开始，招行就已经树立了“行胜于言”的传播之道——先建设切实的品牌利益点，再结合传播，成功树立品牌。

在服务为招行带来良好口碑后，招行把品牌传播的工作先一步落实到产品上。招商银行总行办公室主任秦季章就表示：“来你这喝完牛奶、咖啡后如果没有更进一步的业务，客户关系也难以稳固和长久；失去客户，谈口碑、谈品牌都是不切实际的。”于是，招行从客户视角出发，针对客户多帐户管理繁琐不便的困难，推出“一卡通”；针对客户网点排队时间长、服务体验不好的需求，推出“一网通”；针对日益高涨的理财需求，推出“金葵花”理财。

在招行发展的每一个阶段都注重先把产品和业务做稳、做实，然后以产品的营销带动品牌的传播。产品做好了，品牌传播的基础就稳固了；产品为客户广泛认可，品牌形象的树立就水到渠成。

在社会责任建设上，招行同样秉承这一理念。一直以来，国有银行缺乏向中小企业贷款的动力，中小企业作为吸收劳动力的重要经济组织、国家经济活力的重要源动力，却往往由于贷款难承受着巨大的压力和风险。对此，招行推出了“千鹰展翼”计划，有目的地选择高科技、成长型小企业，把这些企业推荐给非常需要客户资源的投资基金、私募基金，由它们为招行进行第一轮的风险过滤；投资基金等选定企业后，招行不仅为这些企业提供贷款，还提供投资银行和财务顾问服务，帮助这些小企业IPO(首次公开募股)。IPO成功以后，风险投资退场，招行仍旧结合企业需求，帮助企业开展避险、增值、财富管理等等服务，真正做到了伴随中小企业一同成长，为中国经济、社会健康发展贡献一份责任。在招行踏踏实实践行这份社会责任的同时，也收获了丰厚的利润以及良好的企业声誉与口碑。

2.传播要精算

银行讲究精算，而招行的品牌传播更是“精算”，可谓“螺蛳壳里做道场，小小螺肉分外香”。

巧借口碑传播，小投入获大收益

招行创立之初，最先启用的传播资源即是口碑传播。招行的口碑传播有三大特征：其一，注重体验。体验不能强制，也不能被收买，必须把服务和产品做到位、做出色，口碑传播才有切实的说服力、影响力。其二，善于利用员工、老客户的渠道。招行全行几万员工和庞大的客户群所形成的辐射力，是大众媒体达不到的。其三，善于讲故事。在招行的口碑传播中，从马蔚华到品牌传播人员都非常善于讲故事。在推广招行信用卡时，马蔚华就讲过关于那英找他办信用卡的故事。名人的光环、通话的细节，使得这个短小的故事生趣盎然，极富感染力。

把握机遇进军央视，小投入促品牌大跳高

截止1998年，招行基本完成了全国性商业银行的战略布局。然而，战略成形了，品牌还没上去，迅速打响招行全国性品牌成为当务之急。那么该怎样打响这场战役？投电视？贵得很。投报纸？覆盖有限。恰逢此时，央视开始大力支持民族品牌的发展，通过提供较为优惠的广告资源帮助民族品牌迅速提高知名度，拉动其销售。招行果断把握住了这个难得的战略机遇，以十分优惠的价格拿下了央视新闻联播前整点报时广告。当时尚没有任何其他银行同业投放央视平台，单纯到极致的广告环境让招行品牌迅速脱颖而出。经此一战，招行一举成名，领先的全国性银行品牌形象深入人心。微小投入，实现了品牌的大跳高。

“二次转型”，品牌传播大变身

进入2009年，为配合“二次战略转型”，招行品牌传播亦开始了相应的策略转型，呈现出三大特点：其一，从企业形象广告向理财、私人银行等专项业务的传播倾斜。其二，从单纯投放媒体广告，向整合传播转型。招行总行办公室主任秦季章表示：“品牌传播方式没有所谓的好或者不好，只要充分发掘各种媒体资源的优势，对各类传播媒介进行整体性布局，就能取得最好的品牌传播效应。传统的单一广告模式效果递减，因此必须不断创新，开发新的资源。”基于这一认识，目前招行对传统大众媒体的广告投放费用进行了策略性调整，将部分宣传费用于微博、百度知道、理财论坛等可以深入与客户进行财富知识沟通、专项业务介绍的内容传播平台以及诸如“金葵花少儿钢琴大赛”这类面向特定精准人群的活动传播平台。其三，除了单纯硬广，增加了与栏目等深度合作、线下活动的整合传播。

3.“资源要深挖”

近年来，银行业广告传播同质化日趋严重。传播资源的深入挖掘是防范投资价值被稀释的重要应对举措。以代言人为例，郎朗在与招行合作后，又先后接下来几个代言。但招行通过多维度、立体化合作将郎朗与招行紧密结合，成功化解了投资价值被稀释的风险。如借郎朗为世博开幕式演奏之机，买下央视世博套装广告，开展高集中度、爆破式的广告投放；与此同时，举办“金葵花”杯全国少儿钢琴大赛，郎朗担任评委，并与获奖儿童同台演奏；还开发郎朗衍生产品，如郎朗签名CD、郎朗牌钢琴等，在活动传播中使用，加强品牌与郎朗的关联。

再以微博运用为例，招行没有同其它企业一样只是品牌宣传部门负责，将其打造成一个简单的企业品牌信息或活动信息平台，而是发动从总行到分行全行力量，打造了一个包含159个招商银行认证微博（含机构、个人）、40人团队的招行空中理财专员以及数百人尚未认证的微博组成的招行微博群。通过精细化管理将其打造成企业品牌公益活动的发起平台、客户关系维护的互动平台、金融理财信息的资讯平台、金融产品服务的营销平台、品牌声誉管理的维护平台——多角度、多层次深度挖掘微博的潜在营销价值。

结语：文化凝聚体系，体系支撑品牌

招行并不完美，它不是一个神话，却有一种说不清道不明的魅力，让人忍不住一次次探究下去，却发现一切也没有想象中复杂。

从战略到管理，从制度到文化，从品牌到传播，招行精心构筑的体系化竞争力可敬可畏。细细剖解，每个环节都独具特色、暗含玄机；一览全貌，又环环相扣，相互支持，合力不容小觑。

招行体系竞争力的真正的命门在于文化，文化是品牌的内在支撑，品牌是文化的外在表现，二者相谐共生，共同将招行打造为今天国内第六大行。招行品牌成功的背后，是招行的服务创新文化和产品技术革新的支持。作为拓荒者、改革者、先驱者的招行，如果没有令消费者舒心的产品，没有招行人的敬业精神，招行的品牌也无法做大、做久。一体两面，对内文化，对外品牌，正是招行人始终如一的敬业、创新精神才使得招行始终在战略上保持领先，而领先格局又引领着招行人继续前行，树立起一个又一个的行业先行者形象。

得益于品牌文化体系建设，招行如今又再一次先行于其他银行走上了改革之路。

向着太阳的招行，一路阳光照亮。

招商银行品牌营销经典案例扫描

抢占未来，成为世界大运会全球合作伙伴

2011年8月12～23日，第26届世界大学生夏季运动会在深圳举行。2008年1月招商银行在获知深圳申办成功的消息后，第一时间成为深圳大运会首家全球合作伙伴。年轻、充满生机和活力，是大运会的基本特征，也是招商银行品牌的重要特性。作为一家仅有24岁的年轻银行，招商银行参与重大赛事金融服务的过程，实际上是一个自身形象展示的过程，也是品牌价值进一步提升的过程。谁拥有未来，谁就占据主动。大运会的主要辐射群体是在校大学生,在大学生群体中品牌影响力不容忽视。借赞助大运、参与大运之机，招商银行牢牢地占据年轻人这个客户群体，抢占银行业务拓展的制高点。

招商银行在大运品牌营销活动中，突破传统赞助、冠名等常规模式，把大运会的青春、消费者的体验和自有品牌、业务有机融合起来。招商银行为大运会发布了“我爱深圳城市卡——大运会纪念版信用卡”、“招商银行·大运会‘一卡通”和大运会小额支付IC卡（大运通卡）三款特色银行服务卡，为大运会提供财务顾问金融服务，以及向全球限量推出“招运金”系列特许贵金属收藏制品。通过系列活动的开展，大运会赞助对招商银行业务的提升起到促进作用。

世博整合营销：城市，因您而变得更美好

2010年上海世博会是继北京奥运会之后由我国承办的又一举世瞩目的全球盛事，也是迄今中国首次承办如此大规模的全球性会展活动，共有200多个家和国际组织参展，吸引世界各地7000万人次前往参观。交通银行作为世博唯一的银行业赞助商，推出了“百年交行、辉煌世博”等主题广告，在上海乃至全国掀起了金融业品牌宣传的新一轮高潮。

招商银行利用世博会这一品牌推广契机，巧妙地将“因您而变”的品牌精髓与上海世博会主题“城市，让生活更美好”完美融合，提出了“城市，因您而变得更美好”的核心概念。通过对比城市20年前后为适应人们生活的需要而发生的变化，唤起人们真切的回忆和共鸣，从而更加认同招商银行“因您而变”的品牌主张，让招商银行的身份从“不是世博赞助商”，化身“世博真正的支持者”，促使招商银行品牌形象更加亲和、自然地深入消费者心中，成功地打了一场世博整合营销传播伏击战。

签约郎朗，巧打名人牌

招行与郎朗的代言合作源于2006年。这一年，外资银行纷纷布局中国，并开始大量投放广告，强调自己与众不同的品牌特点，以图打造适合高端客户个性特点的金融产品。而国内银行业的竞争也已经经历了产品和服务层面的竞争，进入了品牌较量阶段。招行作为一个行业领先品牌，在后来者的追赶下，需要新的差异化关注点和拉动力来实现进一步提升。这时，正准备回国发展的青年钢琴家郎朗进入了招行的视野。招行由此成为国内首家引入明星代言企业整体品牌的银行机构，也是国内第一家挖掘郎朗代言的中资企业。郎朗年轻活力、高雅成功、高端国际的偶像特性，能给招商银行带来积极、高贵、国际化的品牌联想。在2008年北京奥运会开幕式上，钢琴王子郎朗出镜，并在开幕式上弹奏八分钟的钢琴曲。作为招商银行的形象代言人，郎朗在奥运会上的亮相与招商银行的“和”信用卡一起被媒体解读为“成功的非奥运营销”，被一致认同为“奥运营销的大赢家”。2008年底，郎朗与招行的第一个代言合同到期，相关研究机构从资产、利润、管理、营销传播四个纬度贡献率计算，郎朗代言为招行品牌价值贡献累计达数十亿元，2006～2008招行以音乐会入场券、代言人与客户见面会、钢琴大赛活动、直接理财、代言人附属营销媒介等方式，为招行创造直接新增客户及提升已有客户利润达数亿元，由品牌营销带来的间接利润则更多。2009年3月，招行与郎朗续签品牌代言合同。续约之后，郎朗成为招行最重要的品牌因子之一。招商银行行长马蔚华说，“招行的品牌因子是‘一句话，一朵花，一个人，一句话指‘因您而变，‘一朵花就是‘向日葵，‘一个人是形象代言人郎朗。”