平志兰 宋小敏 刘 磊

(湖北大学 商学院，湖北 武汉 430062)

一、引言

据国家统计局最近数据公布显示，一季度我国家电产品销售额同比下降5．8%。家电厂商从外部寻找原因的同时，更要注重对企业自身状况的分析，进而推进我国家电企业健康稳定的发展。在信息爆炸的现实社会中，家电厂商营运效率不仅取决于资金与实物的流转水平，更重要地取决于营运关联信息的传递水平;后者往往又决定于销售团队信息传递系统的完善状态。

对于企业如何加速信息传递，最大限度地激发销售团队成员的创造力与积极性，促使企业尽可能地节约交易成本并增加交易收益，国内外学者从不同的视角进行了研究。Wai Fong Bohand and Daniel Yellin(2006)从企业有效利用不同业务单位的信息技术入手，分析了如何建立组织结构标准以便实现信息技术的兼容以及数据和程序的集成等问题。他们认为，使用组织结构标准能有效地帮助组织更好地管理信息技术资源［1］。Jonathan Wu(2006)将信息作为一项基础资产，认为一个组织传递信息的水平，取决于三级机构的营运活力，这三级机构是:管理委员会、管理办公室以及机动小组［2］。Hyum Kim(2006)等从企业充分利用外部信息的角度出发，提出了一个整合产品信息的框架，旨在解决企业与客户之间的产品信息传递问题［3］。Philip A．Bernstein和laura M．haas(2008)认为企业信息的合理集成可以保证信息的高速传递，使企业获得较高的交易收益 ［4］。

郑明川等(2002)认为，一种有效的信息传递机制可以避免因市场逆向选择而给企业带来的不利影响［5］。肖俊宜等(2004)认为，企业的信息传递水平与组织结构有着很强的关联性［6］。陈通等(2004)研究了信息传递的作用机制，探讨了信息传递系数、信息梯度及员工激励状态对信息传递的影响［7］。史琴等基于信息不对称理论、信息传递时滞性以及信用产品供给不足，从信息经济学角度分析建立信用信息制度的必要性。他们认为信用资本能够转化为信用信息，信用信息与信用资本之间存在密切联系，信用信息的及时准确传递是信用资本增值的必要条件［8］。夏网生(2003)认为，企业的信息传递机制不同于市场的信息传递机制，其缺陷造成了高信息成本、道德风险以及团队信息与个体信息界限模糊。为解决主要由于横向信息不对称造成的机制障碍，组织可以进行组织再造，以形成企业内部价格机制、建立跨功能的企业结构为主线，构建新的信息传递机制［9］。

综上所述，国内外学者在企业信息传递方面取得了许多可资借鉴的成果，充分肯定了信息传递水平对企业营运效率的决定性影响作用，初步分析了企业信息传递的基本内容与相关影响因素。然而，他们均未揭示企业销售团队的信息流，未曾系统探讨企业销售团队信息传递的影响因子，更未针对相关影响因子给出加速信息传递的对策建议。

二、我国家电厂商信息传递的基本特征

(一)我国家电厂商外部信息传递的重点路径是销售团队骨干成员与用户

家电产品价值的市场实现进程实质上为销售团队骨干成员与用户的信息传递过程。

在家电产品的销售之前，企业必须了解目标市场的用户具有何种现实与潜在的需求。人们偏爱于何种品牌?这决定着企业是贴牌销售还是自创品牌销售。对于自创品牌，当地文化又有何种禁忌?目标市场上现实与潜在的竞争对手是谁?竞争产品的价格及质量在哪些方面超过本企业?本企业应当如何与供应商联手，按照用户需求改进关键部件或原材料的质量与功能?本企业应如何依据用户对产品的核心需求，最有效地改进生产流程，尽可能地降低生产成本?简言之，企业售前一切活动的展开，均要取决于销售团队骨干成员与用户的充分信息交流。

在家电产品的销售过程之中，企业更需密切关注用户对相关产品的意见。用户最喜欢何种销售渠道，是零售还是批发抑或是批零兼营及送货上门?竞争企业在渠道的哪些方面赢得了用户的青睐?这些直接决定着企业对销售渠道及网点的决策与布局。多数用户通过何种媒体了解本企业及竞争企业的产品信息，是报纸、杂志、广播、电视还是人员促销抑或是关联人员的口碑?这些决定着企业对促销媒体、方式及力度的决策。

在家电产品的售后，更需要销售团队骨干成员与用户进行密切的信息沟通，因为企业要形成规模经济就务必赢得用户的重复购买。用户对本企业产品与服务的意见，在哪些方面优于竞争产品?在哪些方面弱于竞争产品?造成本企业产品弱势的主要原因是什么?是原材料质量还是本企业的生产质量?若为本企业的生产质量，是工艺流程障碍还是质量监控不力抑或是人为的败德行为?只有通过销售团队骨干成员与用户在售后进行深层访谈，家电厂商才能根据用户信息不断改进老产品或创造新产品，持续增进自身产品与服务在市场上的核心竞争力。

(二)我国家电厂商内部信息传递的重点路径是销售团队骨干成员之间

销售部门良好的信息交流平台可促进成员之间的信息传递。销售团队成员由于分工和负责区域的不同，所接触到的用户往往有所差异。如果企业为销售部门建立了良好的信息交流平台，成员之间便可就用户特性、地区形势、销售技巧、工作经验等进行交流。业务上经常性的创新学习，往往可促进销售团队成员整体业务水平的提高，从而促使企业减少交易费用并提高交易收益。良好的信息交流平台还有助于销售团队骨干成员(代理者)与直接主管上司(委托者)之间的信息传递，促使委托者及时依据市场环境因素的变化，对销售战略作出适应性修正。此外，良好的信息交流平台还有助于销售团队骨干成员与关联部门成员之间的信息传递。销售团队成员在售前、售中、售后不同时期的资金投入，需要与财务部门成员进行信息交流;销售团队成员的职业生涯规划，需要与人力资源管理者进行充分的沟通;等等。

家电厂商如何使销售部门形成良好的信息交流平台呢?信息交流平台的优劣主要受到两方面因素的直接影响:一是销售团队组织柔性度水平;二是代理者之间业务成果分割规则的合理性。

一个组织柔性度高的销售团队，既能促使代理者逐渐掌握团队营运所必需的各种组织知识，又能有效降低代理者的偷懒与机会主义等不良行为倾向。一般而言，销售团队的组织柔性度愈高，专业化分工与协作机制就愈适宜，员工就愈能进行充分的信息交流;反之亦然。与此同时，委托者应当尽可能地促使代理者之间的业务成果分割规则达到较高水平的合理性，以保证代理者收入分配的内部公平性。此种成果分割规则，应当既能有效地抑制各成员的偷懒与投机等不良行为倾向，又能充分地调动各位成员参与业务协作的自觉性与积极性，引导多数成员不断进行充分的业务信息交流与传递。

三、我国家电厂商销售团队信息传递的障碍及成因

在家电商品充斥的买方市场中，我国家电厂商试图求得生存与发展，就需要持续不断地去发现与创造现实与潜在需求。发现与创造需求的过程，其实在很大程度上是企业销售团队成员对相关信息的传递过程。尽管信息传递的影响因子异常纷繁复杂，但从我国家电企业营运的实际情况看，其主要影响因子有下列几个方面。

(一)滞后的分配机制挫伤了销售团队骨干成员搜集与传递信息的积极性

在现阶段，为了维持员工的低流动性和降低机会主义成本的发生，我国家电厂商对销售团队骨干成员的收入分配主要还是传统的“提成制”。此种分配机制虽然核算简单，但因提成一般仅发生在年终，致使报酬与劳动奉献的匹配表现出明显的滞后性。滞后的分配机制导致了各种信息搜集与传递的延时，无论是在销售团队骨干成员与用户之间，还是在销售团队骨干成员之间，抑或是在销售团队骨干成员与关联成员之间，各种信息的搜集与传递效率极为低下。与此同时，由于信息搜集与传递的时间延长，所产生的信息噪音亦随之增多。判断信息的“真假”与“优劣”往往又需要投入较高的交易成本，并影响到企业与员工的交易收益。信息传递延时与信息噪音增多又势必阻碍员工对自身人力资本的专用性投资，并延误企业产品价值的市场实现进程。如此周而复始的恶性循环，不仅会显著增加各种信息的搜集与传递成本，而且会极大地降低企业的交易收益。

为简便起见，我们假设销售团队骨干人员延时传递信息是对滞后分配机制的一种报复，这种报复能产生心理满足感。销售团队骨干成员可以选择及时传递所搜集的信息(m=1)，也可以延时传递信息(m=0，延时传递的信息对家电厂商来说没有价值，相当信息量为0)，对此厂商高管无法直接观察。此外，我们知道厂商的销售业绩可以直接观察，同时销售业绩的高低在一定程度上依赖所搜集的信息。如表1所示，其中0＜PL＜PH＜1，RH＞RL。

表1 不同信息水平下产出概率分布

由表1可知，R(m=1)=PH*RH+(1－PH)*RL，R(m=0)=PL* RH+(1－PL)RL，且 R(m=1)＞R(m=0)。不难看出滞后的分配机制在挫伤销售团队骨干成员搜集与传递信息的积极性的同时也带来了销售业绩的下降。厂商为了提高销售业绩必然从其他渠道收集业务信息或者加大对销售团队骨干成员的监督，这些都势必增大厂商不必要的交易费用。

(二)过大的信息租金阻碍了销售团队骨干成员对各种业务信息的传递

在信息不完全对称条件下，由于家电厂商销售团队骨干成员对自身进行的专用性投资水平不同，就必然存在着各成员之间的经验、知识与能力的巨大差异。不妨假设销售团队骨干成员仅有高绩效S－与低绩效S两种类型。销售团队直接面对市场，是各种内外信息的接受源。当考评与激励机制存在缺陷时，S－会认为S的大部分收益属于S－为其所创造，与S分享收益是S－自身收益的损失。同时，S认为放弃这份工作的机会成本太高，离开公司将使自身价值严重贬值。此类状况若长期持续下去，所造成的后果是:彼此均对相关业务信息实施严格的保密，于是严重制约了团队骨干成员之间在销售业务方面的信息传递。此外，这种业务信息的传递阻滞亦时常表现在员工与上司之间。

此种信息传递障碍的主要原因在于S－与S之间存在着过大的“信息租金”，即由信息掩盖而造成S－与S之间的巨大收入差异。导致过大信息租金的根源是专业化分工与协作机制障碍。专业化分工与协作机制适宜与否，主要在于销售部门是否能建立完善的信息交流平台。而信息交流平台的优劣主要受销售团队组织柔性度水平和成员间业务成果分割的合理性两方面因素的直接影响。现有家电厂商较弱的组织柔性度使得 S－和S在“显性知识”、“交叉知识”和“核心知识”的分布方面严重不合理，大大增加了销售团队骨干成员的偷懒与机会主义等不良倾向。在业务成果分割方面，S－和S收入分配的不公平性极大地抑制了销售团队成员骨干成员参与业务协作的自觉性与积极性。此种专业化分工与协作机制加大了销售团队骨干成员用脚投票的行为倾向:如果部分员工辞职，就会使销售团队的整体业务受阻。

(三)严重的败德行为扭曲了各种内外信息的传递方向

在销售团队骨干成员之间以及员工与上级之间，一旦失去了应有的信任与忠诚，不默契、不配合等不良行为随之发生，甚至出现败德行为:人们不仅失去传递正常信息的兴趣，而且在信息传递过程中不时扭曲相关信息。长此以往，败德现象像癌症细胞一样在关键团队之间迅速扩散，不仅严重阻碍着信息传递的速度，而且扭曲着信息传递的方向。

败德行为的产生主要受成员对预期效用的判断。当败德行为预期效用大于无败德行为预期效用时，销售团队成员败德行为就会发生。我们假定在正常情形下团队成员付出的成本为C，产生的收益R1为R，败德行为期望收益为R1，无败德行为心安理得的心理收益为R2。败德行为产生的心灵谴责的心理成本为C1，被发现的惩罚成本为C2及发现后身败名裂的精神成本C3。败德行为发现的概率为P。无败德行为预期效用为:

EU1=U(R+R2－C)

败德行为预期效用为:

EU2=U［(R－C)+P(R1－C2－C3)+(1－P)(R1－C1)］

当EU1＜EU2时，团队成员心理将会扭曲，并将用户的一些信息倒卖给竞争对手，对搜集到的信息进行恶意篡改，甚至将公司的销售策略透露出去，严重的败德行为产生。造成的后果是严重损害厂商形象，减少公司利益。厂商要想挽回这种损失，就要进行有形和无形资本的投入，从而增加交易成本并减少交易收益。正如Kenneth J．Arrow(1969)在对伦理和道德规范中论述道:“对人们相互之间的话要有一定的信任度，这对个人是有好处的。如果缺乏这种信任，安排可选择的制裁措施和保证人的费用将变得十分高昂，而很多相互有利的合作机会将不得不丧失殆尽［10］。”

(四)外部环境因素的剧烈变化扰乱了企业信息整合机制

家电厂商要想发展壮大就必须适应外部环境因素变化。外部环境因素应当包括宏观环境因素与微观环境因素两个方面。宏观环境即“制度宏观环境(the Microenvironment of Institutions)”，系指影响企业运行的宏观因素，为企业外部的间接影响企业运行的政治、法律与军事，人口与经济，社会文化，自然资源与条件，以及科学技术等五大方面宏观因素的总和。微观环境即“制度微观环境(the Microenvironment of Institutions)”，系指影响企业运行的微观因素，包括供应商、中间商、竞争者、目标公众四个方面。先进经济体经济日趋下滑以及欧洲债务危机等一系列国际恶劣环境因素，加上国内房地产泡沫及通货膨胀压力等日渐糟糕的国内环境因素，给我国企业营运与个人生活均带来巨大的不良影响。环境因素变化扰乱了我国家电厂商的信息整合机制，严重影响着企业决策层对销售团队的引导与控制。

信息整合机制系指企业为节约交易费用、追求最大化利润，通过将搜集到的内外信息进行加工处理形成决策信息，以最终实现产品创新和价值创造的目标。家电厂商原有的信息整合机制已不能适应恶劣的外部环境变化，在信息平台的建设上把握“一致性”和“适应性”两方面的要求。实际操作中，如海尔在家电下乡政策中分得了自己的一大盘羹，但随着政策进入尾声，是否仅仅靠“下乡倒计时”营销策略去抢占最后一份市场呢?原来的信息整合机制是否还适合老百姓的需求呢?面对“机遇与挑战”并存的时期，海尔是否能保持领先地位，就需要在信息整合机制上下足功夫。

根据上面分析，销售团队信息传递障碍的形成机理如图1所示。

图1 销售团队信息传递的形成机理

图1中，影响销售团队信息传递的障碍包括厂商的组织、运行、机制和文化。而在这里突出表现为滞后的分配机制、过大的信息租金、严重的败德行为、外部环境的剧烈变化。四大影响因子作用于销售团队骨干成员与用户之间以及销售团队骨干成员之间，制约着厂商的内外信息传递。同时，四大影响因子之间相互作用更加加剧了内外信息传递的效率。

四、促进我国家电厂商提升销售团队信息传递水平的思考

(一)以收入贴水措施降低分配机制的滞后性

收入贴水［11］(income premium)指企业所支付的货币收入高于同类型SHC成员市场出清价格的部分，它是最关键的贴水政策(宋小敏，2006)。在销售团队骨干成员作出实际劳动贡献之前，厂商根据员工预期的劳动成果于本年度的大多数月份，分多次提前向员工发放“超额收益”，而不是在年底一次性发放的奖金或提成。收入贴水措施的实施可改变原有分配机制的滞后性，对销售团队骨干成员是一种激励，有利于加大对自身的专用型人力资本投入，进而提高厂商在市场中的核心竞争力，加快企业产品价值的市场实现进程。

(二)以干中学机制削减信息租金

对于销售团队骨干成员来说，专用型人力资本的积累能削减信息租金的巨大差距。而家电行业与其他行业的一个显著差异就是“干中学”最能积累团队的专用型人力资本。更重要的是，与其他方式的专用型人力资本投入相比，“干中学”机制更能节省企业成本。“干中学”机制是指在获取劳动报酬的生产性活动过程的同时对专用型人力资本积累的学习。阿罗(K．Arrow，1962)认为，知识是经验的产品，知识是在解决具体问题的活动中逐渐积累的，因此，知识的获得只能产生于各种活动之中［13］。在销售活动中，家电厂商如果能严格执行“干中学”机制，随着时间的推移，S－和S之间对“交叉知识”和“核心知识”的分布将趋于合理化。知识分布的合理化也是劳动成果分割公平化，这样既能有效抑制销售团队骨干成员的偷懒与投机等不良行为的倾向，又能有效调动各成员参与业务协作的自觉性与积极性，进而提高业务信息传递的整体效率，从而削减企业的交易费用并提高交易收益。

(三)以和谐协作的企业文化减轻败德行为倾向

败德行为倾向是由于在团队中缺少一种家的感觉，给人以孤立从而造成心理上的扭曲。家电厂商如果能在企业中营造一种和谐协作的企业文化，就可减轻败德行为倾向。和谐协作的企业文化是指以培养团队合作精神为目标，将人和企业融为一体的企业氛围。良好的企业氛围将有利于销售团队骨干成员内外信息沿着正确的轨道进行传递。又如海尔集团首席执行官张瑞敏说过“海尔今天有效的企业文化，是在公开表彰一批在各个岗位上的优秀人才后逐渐形成的。”良好的企业文化是靠“人”的努力形成的，家电厂商对销售团队成员的重视、关心、理解能提高其对企业的忠诚度，减轻败德行为倾向。

(四)以灵活的信息整合机制适应外部环境因素的变化

家电厂商原有的信息整合机制给人们的印象是死板、不可变性，不能体现机制的灵活性与前瞻性，更难表现机制的战略性思想。销售团队之间的交流与合作是在一个大的经济时代下进行的，抓住了外界的机会、克服了外界的威胁，家电厂商才会在激烈的竞争中稳中求进。“灵活性”不是说机制的随意性，而是在机制整体体系不变的基础下，随着外界环境的变化而对原有不适应的进行改进。“前瞻性”是信息整合机制的设计不只是根据过去的经验，而是满足未来发展的需要，注重时代性。灵活性与前瞻性的结合，使得销售团队能适应变化的外部环境，不仅团队之间交流的磕绊减少了，而且与其他部门的配合更有默契。在公司战略的指导下，集销售团队成员之专长，各司其职，在首次传递、反馈、加工优化、再次传递循环下以最短的时间、最畅通的信道、最快的处理能力取得最大的价值。

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