杨仁山 袁荐凯

摘 要:以中船第九设计研究院工程有限公司从设计院走向工程公司的发展过程为背景,本文介绍了在每个阶段中公司项目部组织机构发生变化的具体内容,并分析了项目部组织机构进行调整后所产生的利与弊,可供大家参考和讨论。

关键词:设计院工程公司项目部组织机构

中图分类号:TB21 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(b)-0040-02

中船第九设计研究院工程有限公司是从设计院发展到工程公司的。在这个发展过程中,项目部的组织机构经历了数次大的变化,这些变化是随着管理者对工程公司理解的逐步深入而发生的。

工程公司的项目部不能简单的把设计院与施工部叠加,而是要通过恰当的组织机构把前期工作、设计工作、采购工作、施工工作、调试工作、后期工作六个阶段有机的结合起来,才能产生1＋1＞2的作用,否则可能会产生抵消甚至消极作用。

1组织机构图

九院公司刚开展总承包业务时的项目部组织机构图。

构建上图组织机构的背景是当时设计院刚走向工程公司,刚设立工程部。项目经理由院领导担任,希望通过院领导所在岗位的权力和其个人的能力把设计和施工能够结合起来。实践证明这种组织机构在工程公司的起步阶段是合适的。

这种组织机构有以下几点弊病。

(1)院领导承担项目经理混淆了项目经理项目管理的职责与院领导行政管理职责的界限,可能产生用行政管理方式来解决项目管理问题,还会产生因院领导忙于具体工程项目而妨碍了其行政本职工作的开展。(2)设计和施工分别归属于二个独立的部门,责权利是分开的,实际上是二个项目部,结果必须由院领导依靠行政手段来捏合。(3)不利于职业项目经理的培养。

所以这种组织机构只能适用在工程公司的起步阶段。

2组织机构图

经过几年的实践,九院公司在外高桥临港海工项目中构建了如下的组织机构。在这个项目中采购工作由业主承担,九院公司负责配合。

这种组织机构比前述的组织机构进了一步,其最大优点是将设计作为项目部团队中的一部分,进一步加强了设计与施工的沟通,将九院公司对外的二个合同(设计合同和总承包合同)合并为一个合同执行。控制部在这种组织机构构架中对项目的控制发挥了很大的作用,控制部由一名控制经理、二名控制工程师(分别负责设计的进度控制和施工的进度控制)、二名造价控制工程师组成。在项目建设过程中,许多造价和进度上的协调工作由控制部直接协调解决,必要时再通过项目经理解决,工作效率明显提高。当然我们也经历了项目开始时对控制部的地位和威信不熟悉的过程,但实践证明做强控制部更利于总承包项目的顺利进行。

3组织机构图

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)中所要求的总承包项目组织机构图。

设计是按照规范开展的,施工是按照规范进行的,工程总承包也应该按照规范来构建项目部的组织机构。上图中控制部承担四项职能:进度控制、费用估算、造价控制和材料控制。按照工程公司的三合一贯标要求,上述组织机构图中应该在质量和安全后加上环境和职业健康要求。

4组织机构图

九院公司在新承接项目中的组织机构,是在理解规范要求以及数年实践基础上提出的。

图中的项目经理是指项目经理团队,团队人员包括:项目经理、项目副经理、项目经理助理等组成。

上图中的组织机构可望达到以下的作用。

4.1 通过控制部加强设计与各部门的沟通,解决设计与各部门的关系是设计出身的工程公司经常遇到的问题,解决不好往往也是各部门之间产生扯皮的原因

(1)将设计作为项目团队之一,与其他部门的关系更紧密。(2)扁平化管理,提高效率,不必事事都经过项目经理协调、解决。(3)控制部中设有对口设计的专职人员。(4)项目经理与设计人员可以直接交流。

4.2 控制部的作用

在组织机构图中,控制部的地位相对高于其他部门。设置的理由是下属的每个部门都有进度和造价职能,所以要有一个地位相对较高的部门来综合协调前期、设计、采购、施工、调试各部门之间的进度与造价关系。

(1)与设计沟通,因设有对口设计的专职人员使其沟通更快捷有效。(2)进度控制:前期、设计、采购、施工、调试相互之间的进度控制由控制部综合协调。(3)费用估算和费用控制:控制部负责前期、设计、采购、施工、调试的费用估算和费用控制工作。

4.3 QHSE是指项目部中为质量、安全、环境、职业健康而设置的岗位,不同于施工现场安全员岗位

一般大型项目由项目总工程师担任,中型项目可设技术负责人,小型项目可由部门技术口负责人兼任。QHSE地位高于其他部门也是因为在前期、设计、施工、调试中都涉及QHSE职能,需要综合平衡。

4.4 前期部的作用

前期部的工作包括有:项目选址意见书、建设工程用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等项目前期办理工作,以及项目后期的竣工手续办理、档案归档备案等后续办理工作。经过数年工程总承包的实践,我们充分认识到搞好工程总承包的第一步是设立与合同要求相适合的项目部组织机构。以我们相对较熟悉的设计项目为例,如果构建的项目部组织机构缺少相应的工种,则交付的成果难以理想,总承包项目更如此。只有在构建适当的组织机构后,才能按组织机构进行下一步的工作分解,做到每项工作都有对应的人干,每个人都有对应的工作干。

参考文献

[1] GB/T50358-2005,建设项目工程总承包管理规范[S].