李践

绩效增长模式是延续在战略之后的，如何将企业的战略转化为每一个员工、每一个岗位关键绩效指标，如何进行中间的过程控制和有效的薪酬激励？

在一个正常运作的企业中，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其他的80%则应用在公司的战略、价值观的管理工作上，这才是正确的做法。

授权：不要独揽大权

AES公司是全球电力行业的巨头，该公司所有4万名员工都得到了充分的授权，每个人都根据自己的兴趣和特长专门负责一方面，每个人都是迷你CEO。

AES的体系一开始就没有等级制度，他们用小组的形式建立公司的组织体系，将下属的电厂和业务发展活动划分成两个区域，每个区域由一位经理领导。每个电厂也设立一位经理，监管厂内5～20个小组，每个小组包括组长在内有5—20名员工。各个小组对自己的工作完全负责。

AES公司将责任授权到总部以下，总部最高层领导主要扮演以下四种角色：

第一是扮演顾问的角色，向员工提供建议。

第二是扮演公司原则的首要监护人，维护公司的价值观。

第三是扮演首要责任人，代表公司对外承担责任。

第四是扮演首要鼓励者，参加员工的派对、公司的庆典等活动。

授权，是绩效管理的一个重点，同时也是简单高效的一大解决方案。

在一个正常运作的企业中，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其他的80%则应用在公司的战略、价值观的管理工作上，这才是正确的做法。……