杨淑蕴 上海铁路局上海铁路经济开发有限公司

上海铁路经济开发有限公司是全局成立最早的多元经营企业之一。公司成立二十多年来，坚持"依托主业、发展实业、融入科技"的发展思路，奉行"务实创新、追求卓越"的理念，企业规模迅速扩大，竞争能力不断提升，品牌效应逐渐凸现。尤其是近两年，公司已形成了以路甬产品的研发生产销售、物资商贸、IT信息产品销售及服务、资源再生产利益、外运外贸及仓储物业租赁等六大主营板块的经营业务。随着公司的不断发展，公司职工整体素质不高，特别是专业技术人才匮乏所产生的制约效应不断凸显。建立一支高素质的专业技术人才队伍，已成为企业人力资源管理亟待解决的重大课题。

1 公司人力资源呈现"三个不适应"的特点

（1）职工队伍年龄结构不适应公司可持续发展。公司职工平均年龄50.9岁，分别高于路局非运输企业职工平均年龄47.4岁和全局职工平均年龄40.7岁。其中40岁以下职工人数为26人，占公司人数的10.2%；50岁及以上176人，占公司人数的69.3%。今后5年内，公司将面临133人先后退休。公司职工年龄普遍偏大，工作缺乏冲劲和热情，创新意识、进取意识不强，导致公司后劲乏力、活力不足。

（2）职工队伍文化程度不适应公司可持续发展。公司职工中具有大学及以上学历40人，占公司人数的15.7%；大专67人，占公司人数的26.4%；中专及高中以下147人，占公司人数的57.9%。公司职工文化程度普遍偏低，缺乏支撑公司向更高层面发展的高学历人才。

（3）职工队伍业务素质不适应公司可持续发展。公司职工中，高级职称3人，中级职称42人，初级职称40人，不具备任何职称的人数占66.5%。尤其是公司急需的外贸、机械设备、精细化工及经营管理等专业人员严重匮乏，在激烈的市场竞争中极为不利。

2 公司人力资源现状之四大根源

（1）以安置分流职工为主的一元化进人模式是造成公司队伍结构不合理、素质不高的主要原因。铁路系统自1992年停止招工以来，职工主要来源于铁路院校的大中专应届毕业生和政策规定安置的复退军人，并严格控制在铁道部下达的计划内使用。由于上述人员数量有限，基本上以安排运输一线岗位为主。因此，公司成立至今的二十多年，接收的应届毕业生、复退军人屈指可数。在历次企业改革中，公司根据上级要求，先后接收安置了一批运输业分流职工。这些人员大部分无论学历、专业还是年龄，都难以适应公司发展需求。

（2）人才引进交流困难是造成公司队伍结构不合理、素质不高的关键原因。目前，公司在人才引进和交流方面缺乏相应机制和权限，往往不适应企业发展需要的分流职工不断加入，能进不能出，大量挤占了编制和职位；而公司急需的专业人才，包括技术工人，也必须层层申报，手续繁杂，引进困难，很大程度上制约了企业快速、健康发展。即使有专业对口的大中专毕业生分配进来，也有不少因福利待遇、政策机制等种种原因而跳槽，造成人才流失。

（3）职工培训不到位是造成公司队伍结构不合理、素质不高的重要原因。公司对职工培训缺乏足够的重视，没有根据公司战略和岗位需要，制定明确的培训目标和培训计划，加上公司在培训师资、教材、场地、设施等方面的严重短缺，以及培训工作未纳入公司经营工作质量考核，导致职工培训工作不规范、不到位，往往以会代训，以工作布置代替培训内容，培训机制不健全，培训效果不佳，职工素质提升不快。

（4）职工激励机制不完善是造成公司队伍结构不合理、素质不高的另一原因。目前，公司职工的薪酬分配还不够合理，对一线职工和重要岗位的职工的倾斜不够，尚不能科学体现出个人能力的差异，没有和职工的工作效率、工作业绩紧密联系起来，一方面对外部人才引进缺乏吸引力，有用人才不愿进来；另一方面无法有效调动公司内部职工特别是业务骨干的工作积极性，无法激发公司职工提升素质的内动力和自觉性。

3 健全完善人力资源管理六项机制，助推企业可持续发展

（1） 健全完善人才引进交流机制，提升企业软实力。在实行运输企业和非运输企业间人员有序、合理流动的同时，要更加注重外部人才引进工作，按照市场化原则，积极主动引进各类急需人才。既要积极招录高等院校相关专业的优秀毕业生，增添企业活力；又要通过社会人才市场，根据企业发展战略和工作重点，有针对性地引进企业开发项目的领军人才、科研人才、营销人才及一线操作人才，增强公司相关工作实力。既要对内部人才做好信息化管理，有空缺时能及时补充；又要对外部人才掌握情况，在公司需要时可随时招聘。通过积极有序的人才引进交流工作，改善公司人才结构，提升公司核心竞争力。

（2）健全完善岗位管理机制，实现人才使用最大化。立足对公司内部职工的培养和使用，全面推行岗位管理，严格执行定岗定员、竞争上岗制度，通过公开竞聘、岗位轮换、晋升、降职、下岗培训、辞退等多种形式，建立能上能下、能进能出的用人机制，消除人浮于事、出工不出力现象。按照"人尽其才，量才适用"原则，建立内部劳动力市场，打破干部与工人的界限，打破职工与劳务工的界限，把最合适的人安排在最合适的岗位上，充分发挥每个人的最大效能，最大限度盘活企业内部人才资源。

（3）健全完善各项激励机制，调动职工主观能动性。注重薪酬激励，加大薪酬奖励力度，拓宽奖励范围和项目，特别是对企业发展做出重大成绩、重大贡献的人员要通过提薪或一次性奖励等方式进行重奖，如：对开发具有良好市场效益的专利产品实行创新成果奖；对营销业绩突出的实行特别贡献奖；对提高质量、改进工艺、扩大销售的建议实行合理化建议奖等，充分发挥薪酬的激励效应、示范效应和导向效应。注重精神激励，通过职务晋升、评先评优、典型宣传、成果评价等多种手段，从精神上激励职工，激发职工的工作积极性。注重规划激励，根据职工个人综合能力，由人力资源部门和用人部门帮助职工进行基本的职业规划，指导他们明确自己的岗位发展方向，鼓励他们的职业发展，引导他们将自身的发展与公司的发展、个人社会价值的实现与公司岗位需求紧密结合起来，形成共同愿景。注重环境激励，积极落实关心关爱职工的各项措施，切实维护职工合法权益，创造安全、舒适的工作环境，营造和谐、舒畅的工作氛围，使之安心满意的工作。

（4）健全完善职工培训机制，提升队伍整体素质。根据路局"十二五"发展规划和企业发展方向，制定培训规划，明确培训重点，创新培训模式，充分利用全局培训资源，大力开展远程教学、在线讲座、网上培训，认真组织各种专业培训，并将培训成果与绩效考核、加薪晋升等紧密挂钩，建立健全"按需施训、分层分类、形式多样、育用衔接"的职工培训机制，激发职工参与培训的自觉性和主动性，不断提升工作能力和水平。

（5） 健全完善职工绩效考核机制，营造良性竞争氛围。针对不同岗位，在全面调研的基础上，制定科学合理的工作目标和考核标准，一方面，目标不能过高，要让职工跳一跳能够得着；另一方面，标准要量化，便于对照考核。通过公正、公平、公开的绩效考核，奖勤罚懒，解决"干与不干一个样、干好干坏一个样，干多干少一个样"的问题，让那些真正"想干事、能干事、干成事"的职工脱颖而出，得到重用、获得实惠，从而在企业内部形成一种"你追我赶、创先争优"的良性竞争氛围，促进企业业绩提升。

（6） 健全完善核心人才管理机制，提供发展强力支撑。核心人才是具有较高的职业素质，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的职工。因此，对核心人才，公司必须高度重视，加强管理。要围绕路局"十百千"人才培育工程和"421"人才工程，建立一套核心人才"发现、培养、使用、考核、激励、晋升"管理办法，破格使用，加以重用，以待遇留人，事业留人，感情留人，增强其对公司的归属感，充分发挥核心人才的作用，为公司创造最大的效益，同时，做好核心人才的传帮带工作，通过名师带徒等形式，努力培养一批新的业务骨干和技术能手，不断壮大人才队伍，为企业科学发展提供强有力的人才支撑。

总之，企业必须高度重视人力资源管理中存在的问题，及时采取针对性措施，优化企业人力资源配置，强化企业人力资源管理，发挥企业人力资源效能，最大限度地调动职工的积极性，发挥职工的潜能，增强企业活力和实力，企业才能可持续发展。