_张 鹏 刘秋翰

随着国家电网公司“三集五大”体系建设的全面铺开，公司系统资源调配的集约化程度更高，五大核心业务流全面优化，企业运营一体化特征逐渐显现。在这场涉及上百万人、数万个工作流程的体制改革中，是什么在保证改革的正向性和一致性？答案是制度建设。只有实施以制度为标准的管理方式，把握好各级制度的严肃性，才能把握住改革的方向和效果。作为国家电网公司系统的一分子，河南电力科学研究院对这场体制改革展开了广泛而深入的思考，在企业制度建设方面形成如下浅见。

让制度化管理成为核心生产要素。企业制度建设的目的在于实现企业制度化管理，通过建立企业制度体系，将各项生产要素、各个生产环节有序高效地组合起来。企业制度化管理水平的高低，决定了企业的盈利能力和发展能力。

那么，如何才能使制度化管理发挥核心生产要素的作用呢？

一是要强调管理过程中以理性的制度权威作为各种管理方法、手段、过程的核心。摆脱建立在信仰、感情、经验基础之上的传统权威的随机、易变、主观、偏见的影响，才能保证制度的连续性、可靠性和稳定性。

二是要坚持制度化管理的非人格化、可预期性的特征。根除传统社会中、组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、官员决策的任意性与不可预测性等弊端，使制度成为评价行为的主要标准。

三要发挥制度化管理在企业生产组织、资源调配等方面的高效作用。制度化管理能将技术、材料、人力、资本等因素和生产过程有效结合，通过促进、激励和控制人的行为，最大限度地发挥人的理性，这种融合真正发挥了制度化管理在提高生产效率方面的功效。

四要在实现秩序的同时，避免制度管理成为企业运转的掣肘。制度化管理塑造组织的稳定性、连续性、可靠性，应将有效的制度化管理渗透到企业运行过程的每个细节，实现低成本和标准化。

制度化管理要审慎授权。“三集五大”体系建设要求“人、财、物”核心资源调配权限上移，五大核心业务流实现集中管控，针对集团化运作、集约化发展的工作要求，制度化管理中的授权应更加审慎。

一要坚持制度体系的一致性，对下级单位制订实施细则的权限要审慎，即使授权，也应对实施细则不能突破的规定予以明确。这样，才能有效克服传统管理模式的惯性抵触。

二要坚持制度体系的协调性，对各职能管理部门的权力设定要审慎。克服同一级别、上下级的管理制度的冲突，避免多重管理和考核，使各管理制度之间衔接一致，互不冲突。

制度化管理要追求实效。一要紧扣“三集五大”体系建设和公司运营发展的实际需求。“五大”体系建设涵盖了公司核心业务，涉及组织架构调整、管理模式创新和业务流程再造，这一系列变革都对五大业务原有制度体系造成颠覆性冲击。制度体系的构建应以维持公司现有正常生产经营秩序为前提，有力保障安全生产、队伍稳定和优质服务等。

二要以高效的制度体系克服文牍主义危机。不能使原本作为管理手段的文牍案卷成为工作本身，重复、冲突、无边无际的文件制度遮蔽了工作目的，唯烦琐、因循的程式化、形式化文书和表格为上，不务实际、不问落实、不求实效的管理作风容易给组织自身造成更大的伤害。

制度化管理要形成闭环管理。制度是让企业管理得以进步的理性工具，制度化程度的提高过程同时也是管理不断进步的过程。要发挥制度管理的积极核心作用，就要把握好三个环节，实现闭环管理：一是规制，二是执行，三是检查。

首先，要规划、建立好制度体系。制度先行是确保“三集五大”体系建设工作顺利推进的基本要求，“五大”体系研究项目部要根据建设方案内容，开展各体系现行管理制度的全面梳理和立、改、废工作，确立新的管理制度体系。

其次，要在落实、执行环节下真功夫。按照谁发布谁宣贯的原则，五大专业部门对已发布的新建和修订制度，做好相关人员的培训和宣传贯彻工作，确保各项制度能落地生根，各项标准化要求能实际运行，确保“三集五大”新体系有序运转。

最后，要检查实效，适时调整。制度的规制、执行环节的效果要通过检查环节来查证、纠偏。要组织对各项制度执行情况的专项检查，对执行不力的问题进行纠正，对不合理的制度进行修订，确保制度经营形成有效的闭环管理，实现自我改进。