2011中国员工敬业度调查报告

2012-02-19策划本刊编辑部执行北京外企方胜商务调查有限公司

中国新时代 2012年5期

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如果你问一位CEO，一位HR，“您更关注员工满意度，还是敬业度？”答案必然更倾向于敬业度。因为敬业的员工对企业来说意味着更好的绩效，而满意的员工对企业来说意味着更多的成本投入。

但企业不能凭空要求员工敬业，而应先给予员工一种环境、一份工作、一份收入、一个平台，员工在此基础上感到满意，才有可能更敬业地工作。那么，企业应该在哪些方面投入，才能收获员工的敬业呢？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）作为专业的人力资源调查服务商，对这一问题开展专项调研，力求给企业在员工管理方面提出有效建议。本次调研于2011年11月至12月开展，采用网络调研的形式，分别在FESCO和网易财经网站上进行，共收集问卷2,496份，其中有效数据2,379份，有效率达95.3%，有效样本均匀分布在不同年龄、职龄、区域、行业、部门、职级上，可以有效反映出中国员工的敬业心态。

敬业度比满意度分值略高但都处于较低水平

从本次调研结果看（如图一），以百分制计算，2011年中国员工综合满意度水平为59.28分，综合敬业度水平为62.28分。虽然敬业度分值比满意度分值高3分，但二者都处于较低水平。

图一中国员工满意度与敬业度2011

提升“管理”因素有助于显著提升员工满意度感受

对满意度进行因子分析（如图二），将员工满意度因素分为“工作职责”、“管理”、“环境”、“薪酬”、“职业发展”五个因素。员工对工作职责的满意度水平最高，为66.10分，其次为环境因素，得分60.18分，这两项也是唯一高于60分的因素。从低分项看，员工对薪酬满意度最低，为54.70分，其次为职业发展和管理两项因素。

不同因素对员工整体满意度的感受大小不同。其中，管理因素影响最大，影响力度为27%，其次为环境、薪酬、工作职责，分别为18.2%、17.7%和14.8%，员工的职业发展对其满意度感受影响力度最小，为8.9%。

图二中国员工满意度2011

高敬业度员工更努力低敬业度员工更易流失

将员工整体敬业度感受进行因子分子，分为“留任”、“赞扬”、“努力”三项因素。可以看到（如图三），目前中国员工留任评分为52.11分，显著低于赞扬和努力两项因素，说明员工有较强的离职倾向。此外，努力因素得分最高，为64.62分。

对于一名高敬业度员工来说，其敬业状态更多的是通过努力工作体现出来的，努力因素对整体敬业度的影响力度为27.6%，赞扬因素次之，影响力度为24.4%，留任因素对整体敬业度的影响力度最低。

图三中国员工敬业度2011

“领导风格”和“企业文化”是员工突出的不满意因素

将五项满意度因素进一步细分为16项细分因素（如图四），各项因素表现出更明显的差异。在工作职责方面，员工对工作的感受满意度更低；在职业发展方面，员工认为发展机会不足；在薪酬方面，虽然三项细分因素满意度水平都比较低，但仍可以看出对绩效和工资的满意度更低。

管理和环境两项因素更值得关注。管理方面，员工对领导风格评价最低，仅有47.7分，成为所有因素中的最低项，员工认为“公司管理层的言行与他们所阐述的价值观不一致”，没有起到正面的示范作用。环境方面，虽然同事合作和资源两项得分较高，但企业文化得分显著偏低，员工认为“公司没有有效地传达正努力达成的目标”，导致员工个人目标没有与公司目标有效契合，甚至产生冲突。

图四员工满意度细分因素

工作本身是否适合对驱动基层员工敬业更重要

将满意度因素与敬业度指标做多元线性回归分析，可以得到各项满意度因素对敬业度的驱动力大小。对于提升员工敬业度而言（如图五），工作职责和环境两项因素显然更为有效，驱动力大小分别为22.46%和19.55%。此外，薪酬的驱动力也比较大，为14.71%，但管理和职业发展两因素的驱动力则比较小。进一步考察16个细分因素，自身感受、企业文化、工资、发展机会这四项对提升员工敬业度的驱动力比较大。

这似乎与满意度的调查结果矛盾，员工对管理因素的满意度比较低，但同时管理因素似乎无法有效提升员工的敬业度。我们认为，对于基层员工来说，他比较看重的是这份工作能否让自己快乐，是不是有一个好的共组氛围，工资是否高这些最现实的问题；然后才是是否有发展机会，是否获得上司的认可；最后才是是否认同公司管理层，以某位高管为目标和榜样。而且，高层的战略，管理层的领导力，也需要通过公司的层级结构一层层传递下来，事实上对员工最有影响力的是直线经理，而不是高管层。

图五员工满意度细分因素对敬业度的驱动力

基于提升员工敬业度的满意度改进

根据员工对满意度的评价和满意度因素对敬业度的驱动力两个角度，如图六所示，我们将各项细分因素分为四类：魅力因素、优势因素、忍痛因素和改进因素。对于企业来说，优先考虑的应是处于改进区的因素——企业文化、工资、发展机会。

图六满意度细分因素改进建议

1．企业文化。每个公司的企业文化不尽相同，但如果找出100家公司的企业文化标语，无非是在50个关键词中选择排列。企业文化起着彰显企业特质，提升员工凝聚力的作用，但员工却并不满意。正如在问卷中表现出来的，公司没有有效地传达正努力达成的目标。企业文化从公司战略目标中衍生，同时要层层落地，但大多数公司的企业文化没有鲜明的特色，且只是高层领导会议上的口号，如海市蜃楼，没有真正传达到基层员工心里并反映在基层员工的行为上。

2．工资。工资确实是员工最关心的事情，面对普遍加薪的要求，企业也颇为头痛。但是，即便在这种情况下，企业仍然可以做很多事情。企业往往以薪酬是企业隐私、个人隐私为由，很少向员工公开谈薪酬问题，但这其实更激发了员工打听其他员工薪酬、外部人员薪酬的兴趣，而这种方式得到的信息往往是夸大的，会增加员工对薪酬的期望和不公平感。我们经常看到薪酬市场水平处于75百分位的企业，员工对薪酬的满意度却处于25百分位。因此，好的企业不应完全封闭薪酬信息，而是先想清楚哪些应该公布，哪些保留神秘感。除薪酬信息的披露制度外，即使员工薪酬真的很低，企业决定加薪，也可以把加薪计划做得更科学，更有人情味，更有激励性。如今，普调已不是普遍的方式，调薪如何与绩效相连接，既能激发员工的积极性，又能避免内部恶性竞争和小团体，是值得企业认真考虑的问题。

3．发展机会。都说一个萝卜一个坑，企业就这么多坑，这仍然是金字塔式的管理思维模式。企业里的销售精英一定是好的管理者么？不见得，盲目提拔一个销售精英做管理工作，很可能意味着企业少了一个销售精英，却多了一个不称职的管理者。因此，规模一定的企业中，如何创造出更多的职位，首要问题是基于员工能力的职位设计，跨职位提升需要非常谨慎。当然，如果职位不变，就没有发展机会吗？不是，已熟悉一个职位的员工，可以适度放权，让他尝试其他工作，这在更全面考察其能力的同时，也给予了他更多的发展机会。

每家企业有各自的优势和问题，在整个中国的大环境下又有其共性。共性是什么？人才在企业要素中将发挥更重要的作用，人才的需求越来越多元化，人才的需求基本遵从马斯洛的需要层次理论。在这种环境下，我们的企业应该更加重视员工，在统一的企业文化之下，将员工按不同需求进行分类，再细分，直至每一位不同需求的员工。只要很好地满足员工的需求，相信员工将给企业带来惊喜。满足员工，了解员工，对员工进行调研是第一步！