□ 文/徐杰

跨国并购成功的关键在于社会与文化融合

□ 文/徐杰

近年来，我国越来越多的企业积极进行跨国并购，取得了世人瞩目的业绩，但与东道国的社会与文化融合仍是一件极其重要而又难度很大的事情。

社会与文化融合困难重重

文化冲突。文化冲突主要体现在我国企业与被并购企业之间。TCL并购汤姆逊公司后，由TCL派人员担任主要职位，这导致被下调的原法国管理人员高度不满。原汤姆逊公司的员工认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。带着明显TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威，同时薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。文化的不可协调导致大量法国员工选择离职，而中方管理人员开展工作极其困难。德勤2009年10月28日发布的《中国企业并购后文化整合调查报告》显示，60%的中国企业并购没有实现期望的商业价值，其中2/3的失败源自于并购后的文化整合。文化整合的风险成为交易后能否实现最终成功的关键因素。文化冲突还体现在并购企业与东道国之间的文化差异。2005年，当南京汽车集团收购英国罗孚汽车时，他们带到英国的不仅是中国的员工，还包括中国的厨师。这就使得当地人感觉到，并购者并不打算融入到当地文化和生活，而是成为一个封闭的小集团。这很容易让当地人产生误解和敌意。

环境污染。环境污染成为企业跨国并购中越来越突出的社会问题。2009年11月初，我国紫金矿业公司设在秘鲁北部的一处采矿场遭遇约20名武装人员袭击，袭击者纵火焚烧了矿场设施。据称，秘鲁部分民众经常围绕矿产项目与秘鲁政府和外国企业发生争执，自2005年以来，当地反污染的环保抗议者至少攻击过这座采矿场三次。其实，作为重要对外投资目标国的中国，在环境污染上也经常遭受外国在华跨国公司之害。在公众与环境研究中心的“中国水污染数据中心”网站公布的2006年、2007年排污不达标企业名单上，广州本田汽车有限公司、广汽丰田发动机有限公司等一些中国公众熟知的国际品牌“榜上有名”，某些在华跨国企业甚至已成为当地的污染大户，引发民众的强烈不满。我国企业在跨国并购之后，也应高度重视在国外的环境污染问题，以赢得当地政府、民众的信任和支持。

劳工问题。劳工问题是东道国政府非常关注的一个重要方面。中铝在秘鲁开采铜矿，所用的工人几乎都是从中国去的，这就让秘鲁的民众认为是在有意脱离秘鲁社会。在中信泰富澳大利亚磁铁矿项目中，由于澳大利亚政府不允许中信泰富引进大量中国劳工，致使该项目成本大增。同样的事情还发生在越南、蒙古等国。在2011年初的利比亚暴乱中，中国政府从利比亚紧急撤离了3万多中国公民，其中有大量在利比亚从事工程外包的中国工人。据商务部统计，在开展跨国经营过程中，境外中资企业（机构）雇佣的当地员工比例不断增大。截至2009年末，我国境外中资企业（机构）就业人数达97万人，其中雇佣外方员工43.8万人。这一比例无疑是较高的。

为提高跨国并购的成功率，企业须力争实现与东道国的社会与文化融合，积极承担在东道国的社会责任，对东道国的社会和民众作出实质性的贡献

舆论环境。在并购过程中，东道国的舆论环境发挥着重要的影响。不少发达国家对我国国有企业并购本国企业采取了抵制态度。例如，2005年，美国国会议员和政界高层以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口，对中海油收购美国尤尼科公司制造障碍，这与中海油公司的国企身份是分不开的。2008年的国际金融危机前后，大批中国的国有矿业企业蜂拥而至澳大利亚买矿，一度使得澳大利亚政府对于来自中国的国有性质的企业提出严苛的标准，加大审查力度。这也是因为受到当时澳大利亚国内舆论环境的影响。

企业、政府携手努力，促进融合

为提高跨国并购的成功率，企业要力争实现与东道国的社会与文化融合。特别是企业应积极承担在东道国的社会责任，对东道国的社会和民众有实质性的贡献。政府也应从外交及政策指导层面，为企业提供必要的支持。

（一）企业应重视并勇于承担在东道国的社会责任。国际不少大型公司都很重视在东道国的社会责任问题。必和必拓公司就强调环境保护和采竭矿区生态复原，努力做到员工和环境零伤害，与矿区当地居民和谐相处，尽量为当地居民提供就业机会和社区服务。公司董事会专门设立可持续发展委员会，负责评价公司政策对健康安全环境社会等的影响，保证公司的声誉。我国企业应通过与当地政府一起创造就业机会，解决民生问题，从而获得所在地政府的大力支持。通过关注民众利益，建立起和睦的公众关系，促进企业和社区公众之间的和谐，获得社区民众对企业及其发展的支持；通过保障员工权益，落实劳动者薪酬待遇及社会保障，对员工进行持续的技能培训、落实安全生产措施等，获得员工的认同；和供销商建立起良好的伙伴关系，加强与同行竞争者之间的合作，赢得供销商乃至同行对企业的支持。另外，要高度重视可能产生的环境污染问题，力争将造成污染的可能性降至最低。

（二）加强沟通，树立企业在当地的良好形象。拥有良好的企业形象，可以大大减少企业在实现跨国并购或在并购完成后的经营阶段所遇到的各类障碍。而要树立良好的形象，要求企业与东道国社会各界加强沟通，消除误解，获得认可和接纳。2005年，当中海油并购优尼科遇到舆论质疑时，中海油展开了积极的公关活动。尽管并购最终失败，但中海油采取的沟通策略受到了美国社会的积极评价。跨国并购成功后，中国企业应积极宣传企业的本地化战略，扮演好负责任的、可持续发展的社会角色，而不是单纯获取资源、赚取利润的投资主体。可口可乐在实施跨国经营时，最先提出了“Think Local，Act Local”，根据本土的需要作相关的决定。可口可乐公司在日本收购Sokenbicha后，仍保留了其品牌。如今在日本，Sokenbicha仍被看作是一个日本品牌。这在很大程度上保留了日本消费者的品牌忠诚度。

（三）处理好与被并购企业的文化融合。企业间并购最终能否成功，很大程度上取决于双方人力资源和文化的整合，而人力资源整合中最为重要的是对管理层的人员整合。中国五矿集团在并购澳大利亚OZ矿业集团后，留用了原管理层，而这些管理人员利用自身丰富的国际化经验及行业知识，为五矿后续的跨国并购发挥了巨大的作用。2008年，中国华能集团收购新加坡大士能源之后，保留了大士董事会成员、留任了全体高管和200多名员工，保持了公司生产经营和员工队伍的延续性和稳定性。在公司治理架构、公司经营理念等方面则做了有利于企业竞争力提升的调整，实现有效的远程掌控。并购后企业经营业绩有很大改善，受到新加坡政府的赞许。

当然，在促进企业与东道国的社会文化融合上，政府也应从以下方面发挥积极的作用。首先，应通过积极开展公共外交，为企业直接投资营造良好的国际环境。近些年，尽管我国的国际形象不断改善，国际社会对中国的了解和接受程度不断加深方面，但一些国家对外国仍然抱有一定的成见，对于来自中国的企业尤其是国有企业有抵触行为。我国政府应该通过政府和民间的多种渠道来加深其他国家对我国的了解和认同感，为中国企业海外投资创造有利的国际环境。其次，适时对企业的跨国并购进行必要的指导。2011年3月，为加强对境外中资企业和机构在员工管理方面的指导，商务部会同外交部、国资委和全国工商联联合发布《境外中资企业（机构）员工管理指引》。《指引》提出，企业开展对外直接投资，要尽量多为当地创造就业机会，开展属地化经营。要认真了解和研究我国与东道国的法律法规，用法律规范用工行为，维护双方合法权益。境外企业建立与雇员日常沟通机制，通过友好协商方式解决分歧或纠纷；要加强与东道国政府有关部门、行业组织的联系，听取其意见和建议，如发生劳资纠纷，应及时向东道国有关部门通报并寻求援助。这些指引无疑是必要的，而其中一些具体工作的落实，包括相关培训机构的设立、体制机制的建设等政府应承担的任务，应尽快提上议事日程。

国家行政学院经济学部）