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芳烃和乙烯是石油化工的两大分支，两者同被作为衡量一个国家石化工业生产能力的标志。

作为有机化工的重要原料，芳烃生产经营是中国石化的核心业务之一。近年来随着国内芳烃下游聚酯业的高速发展，中国已成为全球最大的芳烃市场。以扬子石化为例，1990年芳烃联合装置投产时，产能为45万吨，被称为全国最大。经过两轮重大技术改造，目前产能达到了140万吨，但和国内有关企业比较却相形见绌了。芳烃中的主要产品对二甲苯，全国超过扬子石化80万吨产能的就有3家，最大的达到105万吨。今后几年，国内还有一批颇具规模的芳烃装置将要建成投产。就芳烃整体生产规模而言，中国石化仍居全国首位，但对一些下属企业来说，在芳烃生产上的规模优势已经不复存在。听唱新翻杨柳枝。芳烃生产不仅要做大，更要做强做优。今后芳烃行业的竞争不仅仅体现在规模上，更体现在安全环保、产品质量、成本控制、持续发展上，并最终决定于机制、人才与文化优势。

之所以提出这一看法，并不是没有来由的。作为投产已经20多年的老装置，扬子石化芳烃联合装置目前整体技术落后于新建装置的先进水平，一些主要技术经济指标存在较大差距，尤其是能耗指标相差较大。尽管当前面临着芳烃扩能的高峰期，但我国芳烃产品产能的增长速度仍将低于需求增长，这就会刺激国内外企业不断扩大产能，或争相向国内市场推销芳烃产品，从而使这一行业的利润进一步受到挤压，竞争更趋激烈。如今，芳烃生产企业“逆水行舟，不进则退”，务必紧盯行业发展，更好地对标、比标、创标，了解、学习、采用最先进的工艺技术与管理经验，增强为中国石化发展芳烃、争创一流的紧迫感、责任感。

如何提升芳烃产品的竞争力？扬子石化芳烃厂厂长夏志武提出“准备在先”。2011年，在该厂建设的芳烃吸附分离工业示范装置实现一次开车成功，标志着中国石化成为国内首家、全球第三个拥有芳烃成套技术的公司。2012年，该厂要实现节能降耗等一系列目标，仍然要“准备在先”，对有关能量综合利用新项目的开车难点提前调研、制定对策，细化、优化开车方案，并形成经济运行的操作理念与技术规程，确保装置开好、开稳。

企业创新离不开管理机制的创新。针对扬子芳烃厂的实际，夏志武提出了“大厂制”的概念，即减少管理层次，拟将职能科室与车间工艺、设备技术资源进一步整合，成立技术运行分部、运行保障分部，根据工艺、设备的相近性适当划分若干个工区。考虑到新建装置定员精简，成立车间“联合机动部队”，应急处理时班组相互支持。新装置开车平稳后，稳步推进整合到“大联合车间”管理模式。“大厂制”模式需要提高员工素质，这就需要强化以提高基层干部管理能力、技术人员业务能力、操作人员岗位技能为目标的基本功训练，做好员工职业生涯设计，让员工看到希望，感到有奔头。推行干部竞争性选拔、关键岗位竞聘上岗，让员工在压力中成长，在锻炼中成才，让有才能、有潜能的员工发挥更大作用，共同为提升中国石化芳烃生产水平而努力。