□ 刘羚

（瑞能北方风电设备贸易（北京）有限公司，北京100020）

金融危机下中国风电企业的跨国并购分析

□ 刘羚

（瑞能北方风电设备贸易（北京）有限公司，北京100020）

在全球金融危机的影响下，世界并购市场受到重创，相比之下中国的并购活动明显活跃。而近几年风力发电行业发展异军突起，也出现了相继并购国外企业的事例。本文就近两年中国风电企业跨国并购事件进行分析，总结了中国风电企业跨国并购的驱动因素，对企业进行有效的跨国并购提出了相应的建议。

金融危机；跨国并购；新能源；驱动因素；建议

近年来，随着新能源行业在各国政府的愈加重视下，风能作为目前新能源行业中商业化程度最大、最具成本竞争力的能源形式而发展迅速。在过去的4年中，中国风电市场的年增速超过了100%。

本世纪初中国风电产业才只有几个示范项目，短短几年后，中国市场已发展成世界最大的风电市场。2009年底，中国累计装机容量超过德国位居世界第二。目前国内风电产业迅猛增长，已有三家企业进入世界前十强，五家企业进入前十五强。另外，2009年，中国首个近海风电场在上海附近开始建设，这成为2009年中国风电发展的又一里程碑。

1 风电与金融危机

2008年金融危机席卷全球，世界经济进入衰退期，而风电是2009年度少数拉动经济恢复性发展的新兴产业。2009年全球风电新增装机增长了42%，中国风电新增装机增长了116%，有效地拉动了中国和世界经济的恢复与发展。2009年，全球风电投资超过600亿美元，仅中国就超过了200亿美元。

2009年，中国风机产量超过1,500万kW，形成的工业附加值高达1,500亿元，上交国家财政各种税费超过300亿元，直接服务于风电设计制造、安装调试、运行管理等行业则提供了接近15万人的就业机会，同时还拉动了钢铁、水泥、复合材料和交通运输业以及检测认证、咨询服务、金融保险等相关产业的发展。

风电产业的发展还推动了国际技术转让与合作。2009年，中国企业向欧洲（主要是丹麦、荷兰和德国）和美国仅支付专利、生产许可证使用、技术咨询服务等费用就约达4.5亿美元，促进了欧盟和美国风电技术研发产业的进步。

而逐渐成熟的中国风电企业也开始走进国际市场，自2008年以来，不断有带着各种需求的企业开始跨国并购。

2 中国风机制造企业跨国并购的驱动因素与国际案例分析

我们可以发现，企业是在获得资源、开拓市场、获取技术、品牌建设等动机驱使下，通过跨国并购来实现自己的国际化战略。金融危机下，结合中国风电制造企业和风场开发企业近两年的跨国并购事件，我们可将其分为两种驱动因素类型。

2.1 技术获取驱动结合市场获取驱动型

金融危机引发的实体经济衰退为国内制造业通过海外并购获取相关资源和能力，实现转型和升级提供了有利时机。我国企业手里有资金，通过参股或购买世界一流企业，可使企业分享其技术品牌和市场带来的利益，学习管理经验，从中获取品牌资源和技术，提高自身技术能力，增强中国产业的创新能力。

另外，虽然金融危机导致世界经济进入衰退阶段，大多数国家消费能力减弱，市场风险增大。但是，为筹集资金而疲于奔命的欧美企业和相关政府部门都放松了对中国国有企业的监管和审查，减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本，同时，欧美企业资产价格走低；如果收购目标企业的长期收益效应大于中国优势企业的并购成本，目标企业符合并购企业的长期发展战略，并购风险能够控制在较好的程度时，中国有实力的优势企业就可通过跨国并购，快速进入目标市场。扩大国际市场份额，把握盈利机会，促进企业长期发展。

2.1.1 金风科技收购德国Vensys

新疆金风科技（002202）是成立于1987年的中国最早的风机制造企业，目前已成为国内最大的风电设备制造商之一，拥有国内该市场的18%的份额，连续9年销售额增长率超过100%。

2008年，金风斥资4120万欧元收购德国风机设计公司Vensys，由此掌握了风电设备制造业的核心技术——直驱永磁风机的全部“秘密”。通过这起跨国收购，金风成为中国首个掌握直驱永磁技术的公司，结束了源源不断向国外公司交专利费的命运。

2010年，金风计划与Vensys共同在德国新建一家风力发电机组制造厂，总投资约为500万欧元，并计划另外投资人民币6.1亿元用于研发容量为2-5兆瓦的新型发电机组。收购Vensys是金风走向自主研发的战略性布局。为了不让被收购后的Vensys成为一个空壳，金风有意只买了对方70%的股份，原来的德方团队仍然拥有30%的股权，人才悉数被留了下来。通过并购Vensys，金风不但获得了其成熟的技术团队和核心技术，而且利用Vensys品牌打入了欧洲市场。

2010年8月，金风公司还收购了美国明尼苏达州UILK项目，总投资1050万美元，并且开始加大在美国市场的投资力度，包括销售风机设备和建设风场。

金风近年来最大的改变并不仅是销售额上的突飞猛进，而是从一家单纯的风机制造商转型为一家包括技术转让、卖风电场以及提供服务的复合型企业。

2.1.2 湘电风能收购荷兰Darwind

达尔文公司（Darwind Holding BV）成立于2006年，其愿景是要成为国际一流的海上风机供应商，起步机型为Darwind DD115型 5兆瓦直驱式永磁海上风机。

达尔文公司吸引湘电的一个重要因素是其独特的知识产权。目前达尔文公司已经申请了13项专利。其中，7项欧洲专利，5项荷兰专利，1项国际专利。随着5MW研发的进展，可能的知识产权已列出68个意向。达尔文公司已申请了五项注册商标，湘电风能在收购后的运营过程中仍保留该商标。

湘电股份则通过收购荷兰公司，并与其共同开发5兆瓦风电机组，瞄准欧洲的海上风电市场。

2.1.3 中国复材收购德国NOI

2007年，中国复合材料集团有限公司与德国风力发电机叶片制造商NOI Rotortechnik GmbH在京签约，全面收购后者的风机叶片核心业务，并以此为基础，在德国组建全资子公司SINOI有限公司。

NOI成立于1998年12月，总资产约1200万欧元，鼎盛时期曾是欧洲第二大风机叶片生产商，拥有国际领先的1.5-2.3兆瓦级风机叶片技术。中国巨大的市场空间，以及中国复材在风机叶片等复合材料产品上的专业化程度让德方认识到，双方合作能互相提供资源和市场。未来15年，中国的风机叶片市场需求超过200亿元，这让NOI找到了二次使用其成熟技术的广阔舞台。

收购NOI核心业务后，中国复材在德国注册成立了一家名为SINOI有限公司的全资子公司，主要从事风机叶片的设计、研发、制造和销售。在中国复材的战略布局中，这家公司承载了两个职能，一是作为中国复材拓展欧洲市场的支点，为欧洲主机制造商提供配套叶片；二是担当中国复材的海外研发基地，为其设在连云港、内蒙古等地的国内叶片生产基地提供技术依托。

中国风电企业对外展开并购，不是单纯的收购、合并行为，而是通过收购，吸收国外的技术，或变成中国企业的一个研发中心，进而使中国企业成为国际性企业。

2.2.资源获取驱动型

另一种中国风电企业的海外并购主要集中在对国外风力发电场的收购。一方面国内经济快速发展，我国部分能源矿产的对外依存度较高。为了保障资源和能源的供给，能源、资源领域已成为我国对外直接投资的重点领域，而风能作为最具经济性的可再生能源，已成为我国企业对外并购的新宠。另一方面，这次金融危机导致许多国外企业融资出现困难，很多项目难以继续开发。国外部分企业面临经营压力，这有助于我国企业降低并购成本，改善交易条件，增强并购的主动性。再者，中国的大型能源企业都是国有企业，资本实力雄厚，已积累了一定的海外投资经验，具备了开展大规模跨国并购的条件。

3 金融危机下中国风电企业跨国并购的建议

3.1 国家政策和资金支持

面对中国企业跨国并购的机遇，国家应支持相关企业“走出去”，兼并拥有先进技术、核心专利和人才团队的海外企业。通过政府对海外投资政策体系的积极调整，加强政策的协调性、灵活性，提高政策的竞争性，达到进一步简化前置性审批程序，缩短审批时间的目的，让企业自主决策、自担风险，以免贻误企业的商机。此外，国家也要给予适当的资金支持。鉴于目前企业融资渠道单一，企业“融资难”问题难以短期内根本解决。在我国外汇储备极其充裕的情况下，政府外汇资金可成为缓解企业“融资难”、降低企业境外并购风险的有效手段。对企业支持应不限于国有企业，对民营企业海外并购的支持应一视同仁。同时，还要尽快制定专门保护境外投资的法规。解决企业进行境外投资的后顾之忧，维护企业的海外合法权益。虽然我国已与115个国家签订了双边投资保护协定，但是协定内容更多的考虑保护外商在华投资的权益，没有将保护中国境外直接投资列为重点。

国家发改委等部门于2010年上半年召开“抑制部分行业产能过剩和重复建设，引导产业持续健康发展”第四次部门联合信息发布会。国家能源局表示，政府将支持风电领域的并购重组，希望能够产生3-5家跻身全球十强的国内风电设备企业。这是中国政府首次提出在风电领域支持兼并重组。

3.2 面对“抄底”诱惑，企业需冷静思考

危机使很多优良资产物超所值，资金似乎已不是并购的最大问题，吞并也只是并购的第一步，但远非最重要的一步，消化和吸收才是决定成败的关键。毕竟，企业并购是一项系统工程，在实施并购过程中，企业要面临政治风险，法律风险，财务风险等。从国际经验来看，有70%的跨国并购没有收到预期效果。一些中国企业在海外并购中铩羽而归，至今仍未摆脱失败的阴影。金融危机下潜在并购对象价格缩水，企业要避免头脑发热，贪图便宜，冒然出手。尤其当前国际经济和金融形势还不明朗，中国企业更要善于研判大势，谨慎出海。因此，企业在并购前，应对并购的可行性进行详细完备的严格研究，做好并购的战略规划。谨慎投资，理性选择，全面考察自身是否真正拥有并购目标企业的实力，并购规模是否适度，目标企业是否符合自身的长期发展战略，自身是否透彻了解了东道国的各项法律政策，是否能够很好地同目标企业进行文化整合，是否具有跨国管理经验的高级人才等。成功的收购决策体现的不仅仅是长远的目光和果敢的魄力，也包含对收购细节的缜密考虑。

[1] 中国风电发展报告2010 ，海南出版社，李俊峰等，2010年10月

[2] 2009全球风电发展报告，世界风能理事会

[3] 2009年度发展快报，世界风能理事会

[4] 世界能源发展展望，国际能源署

[5] Wind Power, March 2010

[6] 中国可再生能源发展战略问题研究，中国电力出版社，杜祥琬等，2008年

[7] 中国2030年风电发展展望—风电满足10%电力需求的可行性研究，能源研究所研究报告，2009年12月