□ 李荣初

航天科工集团总经理许达哲向中共中央政治局委员、北京市委书记刘淇介绍集团民用产品研制、生产情况

航天军工企业担负着国家安全的特殊使命，坚定不移地保军和为国防科技工业服务是航天军工企业经营发展的出发点和归宿。航天军工企业发展民品必须合理地把握好军品与民品之间的良性互动关系，统筹规划，协调发展，这是与以利润最大化为目标的普通民用企业相比最大的区别。从军品到民品、从计划体制到市场调节、从垄断到竞争、从被动到主动的多重转变，“有形的手”与“无形的手”同时操纵企业的经营，往往引发企业资源分配、协调整合等诸多矛盾，这是航天军工企业制定民品发展战略必须考虑的因素。

竞争战略选择：集中使用有限资源

根据波特理论，企业竞争战略可分为三类：成本领先战略、差异化战略、专一化战略。航天军工企业担负着为国防建设和国民经济建设服务的双重责任，决定了航天军工企业用于发展民品资源的有限性。航天军工企业的核心竞争优势在军品领域，其民品经营一般不具备规模经济性、优惠的原材料等优势，缺乏严格控制成本的技术和管理能力，不善于实施低价销售策略，对成本领先的追求也难以获得成功，通常不具备在整个行业范围内进行活动以获得差异化竞争优势的资源条件。专一化战略是一种适宜的民品战略，即航天军工企业把民品经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。

采用专一化战略不需要企业投入过大的资源，只需要实现有限资源集中投入，围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，通过提供比竞争对手更有价值的产品与服务建立竞争优势，在占领较大市场份额和取得高额利润及高附加值的产品方面完成设定的目标任务。目标市场选择是实施专一化战略的关键，航天军工企业除应考虑目标市场的产业吸引力、企业的资源状况以及特定产业的扩展潜力外，还应按照技术相通、工艺相近、设备共用的原则，选择最能代表自身核心优势且能与军品形成战略关联的民品细分市场, 使军品的相关能力能够顺利地延伸到民品业务中，从而获得“协同效应”和“范围经济”。

航天军工企业的民品应收缩阵线，逐步从行业集中、进入障碍低、产品同质化严重的一般传统产业退出，集中企业资源发展市场前景良好、能体现本企业军工技术比较优势的高技术民品，并做精、做深、做透、做大。在选定的细分市场实现成本领先或差异化，从而建立进入壁垒，抵御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益，实现竞争制胜。

组织战略调整：民品经营单元独立

航天军工企业对民品的组织设计，如果采取与军品相似的组织结构，甚至二者混合一体，军品与民品势必因其在经营观念和管理理念上的不同而相互掣肘。战略经营单元是一种适于航天军工企业民品发展的组织形式，即在企业内部组建以民品经营为目的的战略单元。该民品经营单元有自己的任务和明确的经营目标，对民品从开发、生产到营销的全过程负责，经理对民品经营发展负有最后的责任。采用民品经营单元独立运作模式，一是有利于打破军工经济的“文化”和“心理氛围”障碍，促进市场经济观念的形成；二是可以避免军品与民品这两种不同市场机制、不同生产管理模式混杂在一起的弊端，降低管理协调的难度和成本；三是可以保证民品资源不至于被军品挤占，在关键领域能安排自己的资源。

必须指出, 民品经营不可能脱离企业的总体发展战略单独求得发展，在强调民品单元“分”的同时，不能忽视“合”的必然性要求，应从组织结构、管理方式与运作机制上，构建军品与民品之间核心能力和核心资源的共享与整合体系。第一，设立战略规划与管理部门，从培育、发展、运用和保护企业的整体核心能力出发，统筹企业军民品的协调发展，消除对企业资源的浪费与不合理争夺；第二，构建军品与民品之间的研发成果有偿共享体系，发挥军民融合的优势，促进企业的技术积累和军民品间技术流动的有效性和效率；第三，改变单纯依赖财务指标评价经营单元的做法，建立起鼓励经营单元之间合作的激励体制。从而实现军品与民品在企业总体发展战略层面的“合”与具体经营策略层面的“分”有机结合，促进军品与民品的良性互动与协调发展。

航天二院参与研制的广州亚运会安保技术系统

技术创新战略：以研发领先为本

我国的军品管理曾长期采取“多研制、少装备”的做法，重研制是军品管理的重要特征之一，航天军工企业普遍重视先进装备的研发工作，有成熟的新产品研发经验，拥有很强的研发能力和雄厚的技术基础。因此，航天军工企业应采用领先战略，力争在同行竞争中处于技术领先地位，提前进入并占有市场，创立领导者的品牌形象，形成核心技术，从而获得有利的竞争地位。

将具有军工特色的高新技术转为民用，获取军品与民品的战略协同是领先战略成功的关键，也是航天军工企业得以实施技术领先战略的前提。军工高新技术应成为一个“能量源”，通过其发散、带动和推动作用，将能量扩展到民品项目上，以持续支撑民品的技术领先优势。这样不仅能避免实施领先战略的创新风险，减少技术不确定性，还能显著降低技术开发成本，缩短开发周期。

产业发展战略：构建战略联盟

中国经济对外开放的扩大和“过剩经济”的形成，使市场缝隙明显减少，持续保持竞争优势更加困难，影响企业竞争环境的因素及相互关系越来越复杂多变，竞争手段日益多样化。在这种竞争态势下，没有哪个企业可以独自应战市场，对抗性的非理性竞争已不再是企业战略的理想选择，相互协作、共生共存成为一种趋势，“战略联盟”成为最有效地获得“双赢”的合作方式。航天军工企业由于长期运行在自成体系、相对封闭的军工行业中，独立发展民品常常遭遇市场信息和营销服务网络方面的瓶颈。航天军工企业健全的质量体系和诚实守信的经营作风，在社会上享有较高的信誉度，具备良好的合作能力，应采用合资、合作、协议等多种方式与民用企业构建“资源互补”型战略联盟，以实现各自不同核心能力的整合，形成超常的竞争优势。

1997年，曾以生产支柱民品风华牌电冰箱闻名全国的江南航天集团风华机器厂，冰箱销路不畅，产量一降再降，生产处于半停产状态。1997年12月28日与海尔合资成立贵州海尔电器公司后，引入海尔的适应市场经济的竞争机制和先进的管理经验，利用海尔的品牌优势和市场网络，发挥江南航天的技术优势和生产能力，在较短时期内创造出了令人难以置信的业绩。2006年底，贵州海尔冰箱累计产销量达438万台，实现产值64亿元，企业以年均30%以上的增长速度发展。通过合作，海尔实现了低成本扩张，江南航天则不仅学到了海尔先进的管理经验，盘活了冰箱生产线，获得了良好的经济效益，而且起到了以点带面的互动效应，有力地促进了该集团的企业改革，提高了整体经济效益。江南航天与海尔的合作成为航天军工企业与民用企业强强联合、共谋双赢的典范。

大规模定制战略：一种新的生产模式

随着产品品种多样化和用户需求多元化的迅猛发展，市场被极度分割，对需求进行预测将会逐渐成为一种徒劳无益的做法，传统的市场细分和市场定位的观念将不再适用。企业的目标市场是单个的用户个体，企业和用户之间将开展一对一的对话，只有按照每个用户的特殊需求开展大规模定制才能适应市场的要求。

以用户能够接受的价格，开发、生产、销售多样化和定制化的产品，让用户得到他们想要的产品和服务，已成为现代企业的经营理念。大规模定制可以在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个用户的要求，因而使企业和用户都能获得利益，最终达到双赢的目的。

综上所述，改革开放以来，经过30多年的发展，航天军工企业在民品市场上已走过了艰苦的创业阶段。在激烈竞争的民品市场上，要保持民品的竞争力，确保企业的可持续发展，就必须理性地分析航天军工企业民品的竞争环境，识别企业的机遇与比较优势，克服企业面临的挑战与自身不足，按照军民融合发展的指导方针，从企业全局和长远发展出发，选择和实施基于核心能力的具有鲜明军工特色和企业个性的民品发展战略，以获得持续竞争优势，从而适应民品市场日益激烈的竞争局面，促进企业的可持续发展。