文/张建兵 杨林

国外应对经济危机的经验表明，危机不仅能加快技术进步，也能促进商业模式的创新。在市场竞争中，一个企业的产品或服务可能容易被竞争对手模仿，但商业模式却很难被复制。因此，为了获得竞争优势，军工行业在发展军转民产业的过程中也应当更加注重商业模式的创新。本文通过对我国军工电子领域军转民产业发展实际情况的分析，指出军工电子行业军转民产业发展方面普遍存在的一些问题，并结合当前行业环境及国内外企业开展商业模式创新的成功案例，探讨军工电子企业如何开展商业模式创新，促进管理、资本、技术等生产要素的有机结合，推动军转民产业实现又好又快的发展。

一、创新商业模式的外部环境

(一) 商业模式与商业模式创新

早在上世纪五十代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到上世纪九十年代才开始被广泛使用和传播，到2000年前后人们逐步形成共识，认为商业模式的核心是价值创造 。随着世界经济全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短，商业竞争格局发生了巨大的改变，许多传统的“做生意的方式”(“商业模式”最简略的定义)逐渐失去活力，新的商业模式层出不穷，为商业社会的发展提供了充足的动力。

管理学大师彼得•德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见，在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新，离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品或服务，并获得利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的 。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

(二) 商业模式创新的外部环境分析

全球化使得世界各国的经济联系日益紧密，以需求驱动的经济发展模式逐渐成为世界经济发展的主流。2008年下半年爆发的金融危机对世界经济的影响仍在继续，全球经济复苏将经历一个漫长和曲折的过程，未来较长一段时间内世界经济将沿着经济全球化、社会信息化、发展低碳化的主线展开博弈和发展，世界经济的不确定性更加要求企业创新商业模式以赢得竞争优势。

伴随着经济的高速增长，我国金融市场也在规范中不断发展，市场规模不断壮大，市场运行的机制和制度不断完善，资源配置功能不断增强，满足各经济主体多元化、多层次的融资需求，在推动企业转换经营机制、完善企业法人治理结构、促进产业结构调整等方面发挥了非常重要的作用。而近年来各类风险投资基金、私募股权基金等的快速发展，更为企业高新技术成果转化、改革运营机制、为客户创造新价值等商业模式的创新提供了全面和直接的帮助。

改革开放30年来的我国经济发展历程同样也是不断对科技成果、管理技能等要素对经济发展作用逐步认可的过程，一方面是《专利法》从1984年的颁布实施到2008年的第三次修订，从最初对知识产权的重视到现在无形资产可直接经评价后入股，科技成果在经济发展中的作用越发突显；另一方面，随着民营资本的发展，职业经理人市场的不断健全，管理技能也越来越受到重视，都为商业模式的创新创造了有利的条件。

在军民融合战略思想的指导下，我国国防科技工业也顺应潮流，不断进行商业模式的创新，呈现出蓬勃发展的态势，一方面是国家主导投入力度的加大使得军工核心能力的建设不断加强，军工科研机构和军工企业的改革改制、整合、重组、上市的步伐加快，民营资本参与军品市场竞争的层次和规模逐步提升；另一方面，民品产业所面临的市场竞争更加激烈，机制也更为灵活，伴随着我国“两化融合”、“三网融合”以及战略性新兴产业的快速发展，军工电子领域军转民产业将迎来难得的发展机遇，借助商业模式创新的企业将在竞争中脱颖而出。

二、我国军工电子领域军转民产业发展情况及其商业模式分析

(一) 我国军工电子领域军转民产业发展情况分析

十一届三种全会以来，国内各行业对电子产品和设备的需求不断增长，在国家“保军转民”战略的引导下，国内军工电子企业纷纷利用所掌握的相关技术开发各类民用电子产品，军转民产业迅速成长为我国国民经济中的一支重要力量，在家用电器、通信、自动化控制等领域涌现出了一大批知名品牌。党的十四大以后，社会主义市场经济体系逐步完善，市场对资源配置的基础性作用逐渐加强，在激烈的市场竞争中，电子行业军转民企业也经历了一个大浪淘沙的过程。以家电业为例，在1990年代后期竞争异常激烈，经过几轮大规模的价格战后，整个行业迅速进入微利时代，许多军工电子企业军转民形成的家电产业受制于管理体制、地理位置及人才流失等原因，在亏损或在微利的边缘艰难维持。与此同时，一些军工电子企业开发面向商业或工矿企业用户的通信、导航及电力自动化等设备，这一类产品由于技术门槛相对较高，加上所处细分市场规模普遍较小，没有吸引更多的竞争对手参与，在2000年以来仍能取得较好的毛利率。但随着社会公用通信技术的提升，行业技术门槛逐步降低，再加上近年来电子信息产业领域市场容量快速增长，吸引了越来越多竞争对手的参与，行业竞争日趋加剧，在客户不断流失，行业毛利率逐步下降的压力下，这类军工电子企业目前也面临着较大的产业转型升级压力。如某军工电子企业下属公司在1990年代即利用相关技术介入民用安全防范产业，开发的安全监控报警装置属国内首创，同类产品在国内除了有美国、以色列公司占据少量极高端市场外，在国内鲜有竞争对手，但随着公用通信网路的发展，尤其是3G的逐渐普及应用，行业技术门槛大幅降低，一些潜在竞争对手对公司的经营发展构成很大的威胁。

(二) 我国军工电子领域军转民产业商业模式分析

总体看来，我国军工电子行业军转民产业的发展方面，往往利用相关政策优势及军工技术能够较快介入相关产业，但由于技术创新速度较慢，新产品开发跟不上市场需求的节奏，在随后的竞争中容易被行业新进入者超越。此外，军转民产业的管理团队以技术型领导为主，缺乏专业的职业经理人，在经营中大多沿用原军工管理模式，管理创新能力相对不足，制约着民品产业的发展壮大。与这种情况密切相关的是军转民企业中具有代表性的两种商业模式。一是技术推动型，即利用军工相关技术，开发出具有自主知识产权的民用专利成果并产业化，依靠自我积累滚动发展，达到一定规模之后通过改制从原军工母体单位分离出来独立经营。这种模式的好处是前期利用军工电子相关技术开展应用性研究，技术风险较小，产品附加值较高，在研发和产业化初期能够共享原军工母体企业的研发、实验和生产资源，具有较强的价值创造能力，因而能够较快地切入相关市场，但普遍存在技术成果转化率较低，所处细分市场容量较小，产业发展速度较慢等问题。如某军工电子单位在国内较早开展了RFID技术的研究，目前技术水平处于国内领先，拥有十余项专利技术成果，但在产业化方面一直没有取得较大突破。二是市场驱动型，即根据市场需求，引进国外技术或模仿国外同类产品，并迅速实现规模化经营。采取这种模式的军转民企业大部分在军转民初期能够取得较好的投资回报，但其缺点是核心技术或核心器件方面受制于产业链上游供应商。很多军转民企业在产品进入成熟期以后逐渐步入低谷，尤其是当核心技术或核心器件提供商开始向产业链下游延伸或企业自身持续研发能力不足时，企业难免陷入经营困境。

三、创新商业模式，促进军转民产业发展

(一) 商业模式创新的典型方式及案例分析

企业可以通过重新配置产品或服务或者采取新的定价模型开拓新业务。远大空调根据客户不再愿意购买和自己维护空调设施的趋势改变了销售方式，从卖空调设备转变为销售“冷和热”，这样客户可以将楼宇“冷和热”的需求外包给远大，无需再雇用和管理维修人员，远大按照客户享受冷热服务的使用面积收费，由于这种服务合同一般持续五到十年，因此能保证远大获取长期且更稳定的现金流。企业也可以通过收购或剥离资产，将经营重心放在拥有核心竞争力或相对利润较高的业务上面，从而实现商业模式的创新。2002年，全球IT巨头IBM出资35亿美元收购了全球最大会计师事务所之一美国普华永道旗下咨询子公司PWC，与自己的企业创新服务部门合并，大举开拓咨询服务业。2004年，又以17.5亿美元的价格把PC业务出售给中国联想集团，进一步突出了自身的服务业主业。通过这两次大的资本运作，IBM完成了由系统集成商向咨询服务商的彻底转型，并确立了其在全球IT服务行业的领先优势。IBM目前的IT服务收入占总收入39%，利润已占总利润50%以上。改造和提升行业价值链也是创新商业模式的一种重要方式，过去10年中，谷歌、阿里巴巴、腾讯等公司通过挖掘互联网价值开创了新的行业。在上海，有个叫维络城的公司，利用RFID技术开辟了精准营销的商业模式，消费者只要拥有该公司提供的VELO卡并通过手机号激活，就可以在安装在地铁口、大型商业中心或购物广场内的维络城的终端机上打印商家的优惠券，消费者以这种方式提高了消费的性价比，商家也可以借此更好地把握顾客的消费意愿和规律，进而完善自身的营销，维络城通过向商家收费获利，在短短2年内年收入达到10亿元以上。

(二) 军工电子领域军转民企业商业模式创新的途径分析

从历史来看，我国军转民产业的发展经历了计划经济时代的技术驱动和市场经济时代的投资驱动两个阶段，现在已经进入了一个新的发展阶段——创新驱动阶段。在新形势下，单纯依靠技术驱动，依靠自我积累发展的内生性增长方式遇到严峻的挑战，发展和培育新的经济增长点必须依靠技术创新和管理创新相结合，通过商业模式的创新，更好地满足客户需求，并改变传统的价值创造方式，不断拓展产业发展的空间。军工电子领域军转民企业可以通过以下几种途径创新商业模式：

1、融入区域经济圈，充分发挥自身比较优势

在竞争日益激烈的市场环境中，企业为了降低成本，实现利润最大化，并实现产业发展的自主性和安全性，往往倾向于追求“全产业链”的商业模式。而实际运营中，打造“全产业链”对中粮集团这样多元化经营的企业集团来说有利于提高盈利能力，但对大多数企业尤其是中小型企业来说，“全产业链”并非最佳商业模式。据调查，军工电子领域相当部分军转民企业沿袭“设计-生产-销售”的“小而全”、“大而全”的经营模式，造成企业运营成本居高不下。因此，军转民企业应该主动把自身的发展充分融入到企业所处区域经济圈和相应的产业链中，根据自身所拥有的资源优势或当地区域经济优势，选择相应产业链中一个或几个重点环节予以强化，形成自己的竞争优势。一般企业都倾向于将资源集中在研发和营销环节，而把附加值较低的生产或工程安装类业务外包，以此构筑自己的“微笑曲线”，形成轻资产运行的商业模式，从而有效提高了盈利能力。相反，西北地区某军工电子企业虽然由于人才流失等原因基本丧失了研发能力，但该企业在发展民品产业中避开了研发环节，集中力量开展集成电路的封装业务，由于企业具有可靠和有效的质量体系、完整的生产线和较低的劳动力成本等优势，硬是从沿海企业手中抢到了大量订单。

2、从产品研发和生产商向服务提供商转型，拓展市场空间

当前，我国电子信息制造业收入规模已经跃居全球第一，但与全球跨国巨头相比，我国电子信息单个企业的规模还比较小，利润率也比较低。对此，工业和信息化部副部长娄勤俭表示，“十二五”以及今后更长时期，产业结构调整仍将是我国电子信息产业发展的主线，产业将由以生产制造为主向生产制造与研发应用服务相结合转移 。这就为电子信息产业开展商业模式的创新提供了更多空间和机遇。众所周知，互联网是商业模式创新方面最为活跃也最成功的领域，商业模式创新是阿里巴巴、腾讯、百度等互联网企业成功的关键。在这些新型企业的影响和带动下，近年来我国各行业商业模式创新的步伐明显加快，一些国有大中型企业也越来越注重商业模式的创新。例如，海尔集团将自己最新定位为“美好住居生活解决方案提供商”，正在努力谋求从卖产品到卖服务的转型；中钢集团通过战略转型，已经成功从一个传统的商贸型企业转变为一个钢铁业的综合性服务商。在“两化融合”、“三网融合”及消费升级的带动下，电子信息服务业市场不断增长，在新能源、节能环保、新一代信息技术等战略性新兴产业领域同样充满新的机遇，军工电子企业可以通过商业模式的创新，低成本的进入相关信息服务业。例如，在节能环保领域，掌握电子信息节能技术的企业，可以利用我国加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的机遇，开展合同能源管理服务(EMC)，从节能设备的销售和安装转型为个性化的节能服务方案提供商，从设计、生产和销售设备及电子系统工程集成和安装方面盈利转变为分享客户的节能收益。

3、创新投资体制，缩短产业化周期

现在的电子信息行业同十多年前相比，是一个竞争更加激烈的市场，产品的生命周期普遍缩短，市场机会稍纵即逝。如果仍采用以技术创新为起点自我积累的内部创业的方式发展军转民产业，嗅觉灵敏的竞争对手可能会在产品或服务市场占有率还很低、产业规模还很小、品牌效应和领先优势还未形成的情况下，开发替代产品抢占市场。因此，在“创业”初期，也就是项目开发阶段，就引进拥有市场资源、资本运作经验或技术上可以相互依托的战略投资者，建立合作共赢的商业模式，共同承担项目风险，共同培育和开发市场，在最短的时间内实现产业化。采取这种模式，一是有利于技术、资本和市场等生产要素的有机结合，可以实现各种生产要素的边际效用最大化，利用外部资本的力量，加快产业化步伐，带动民品产业的发展；二是在项目初期即实现了股权多元化，为项目运作建立了一种良好机制，同时减少了军工母体企业的资金支出，有效降低军转民产业的风险，也有利于军工母体企业把有限的资金投入到军品产业的发展上，更好地谋划军民产业的互动发展和平衡发展。